Warning: ob_start(): non-static method wpGoogleAnalytics::get_links() should not be called statically in /home/ericnsantos/manualdastartup.com.br/blog/wp-content/plugins/wp-google-analytics/wp-google-analytics.php on line 259

Warning: Cannot modify header information - headers already sent by (output started at /home/ericnsantos/manualdastartup.com.br/blog/wp-content/plugins/wp-google-analytics/wp-google-analytics.php:259) in /home/ericnsantos/manualdastartup.com.br/blog/wp-includes/feed-rss2.php on line 8
Manual da Startup » venture capital http://www.manualdastartup.com.br/blog Práticas sobre Lean Startups, Customer Development e empreendedorismo em geral Thu, 12 Apr 2012 16:08:11 +0000 en hourly 1 http://wordpress.org/?v=3.3.1 Notes: Webinar “Money, Marketing, Management” da Hubspot http://www.manualdastartup.com.br/blog/notes-webinar-money-marketing-management-da-hubspot/ http://www.manualdastartup.com.br/blog/notes-webinar-money-marketing-management-da-hubspot/#comments Thu, 04 Mar 2010 13:55:30 +0000 Eric Santos http://www.manualdastartup.com.br/blog/?p=223

Para aumentar um pouco a frequência dos posts aqui no blog (e não deixá-lo parado quando a “correria tá pegando”), resolvi começar a compartilhar as anotações que faço de alguns vídeos, podcasts ou livros relevantes. Publicarei esses posts dentro da categoria Notes.

Para inaugurar a categoria, escolhi o Webinar da Hubspot que vi recententemente, onde os fundadores Dharmesh Shah e Brian Halligan compartilharam suas experiências de gestão, estratégia e marketing que vêm dando certo desde o lançamento da empresa.

Como referências complementares, eles publicaram recentemente o livro Inbound Marketing (sobre o qual também pretendo fazer um resumo logo), e o Dharmesh escreve há um bom tempo o excelente blog OnStartups.

Aqui está o link para quem quiser conferir o Webinar na íntegra, enquanto os slides estão ao final deste post.Vamos às anotações:

O Webinar é dividido em cinco partes: Ideia, Equipe, Dinheiro, Gestão e Marketing.

1) Ideia:

- Não busque seguir/copiar seus concorrentes por “comparação de funcionalidades” (o que o pessoal da 37Signals chamou de Feature Checklist Disfunction). O posicionamento do novo produto muitas vezes pode ser simplificar ou mesmo enfatizar outros atributos diferenciados. Como exemplo, o iPod buscou mais simplicidade e a experiência completa de se achar e comprar músicas (iTunes), ao invés de tentar absorver todas as funcionalidades dos MP3 players que existiam à época.

- Muitas vezes a sua fonte de inspiração pode ser a forma atual de se fazer as coisas, especialmente se os seus concorrentes não estiverem atendendo uma parcela grande do mercado potencial visualizado.

-Não gaste tempo com Plano de Negócios. Ou pelo menos, saiba que ninguém vai lê-lo de fato. O que eles precisaram para levantar o primeiro round de investimento foi uma apresentação PPT com o pitch, um sumário executivo de uma página e uma projeção de fluxo de caixa de três anos para ilustrar as premissas e o tamanho esperado do mercado.

(mais referências: Jason Cohen em porque não escrever Plano de Negócios, dicas do Guy Kawasaki sobre pitch e sobre sumário executivo, e porque Mark Suster acha importante ter uma projeção financeira detalhada de três anos)

- Lição principal do livro Founders at Work: sua ideia inicial não importa tanto, ou seja, não gaste tanto tempo trabalhando secretamente na ideia. Várias das empresas bem sucedidas que conhecemos mudaram elementos importantes do negócio enquanto iam aprendendo com o mercado.

(mais referência: Eric Ries com o pivô em Startups)

- Escreva um blog, não um Plano de Negócios. O blog te permite desde o dia zero começar a coletar feedback do mercado, pois é mais fácil e rápido “vender” uma ideia em torno de um produto e mensurar a reação e engajamento. Além disso, permite construir uma audiência/comunidade, da qual uma parcela eventualmente fará parte dos clientes iniciais da empresa.

- Esqueça o “modo invísivel”. Coloque sua ideia e produto na rua o quanto antes.

2) Equipe

- Não seja um fundador-solo. Emocionalmente é muito difícil tocar uma Startup, e uma outra pessoa também é fonte de discordâncias que são fundamentais para evoluir as ideias e pontos de vista. Dois é o número ideal de co-fundadores, pois permite que as decisões sejam tomadas rapidamente e evita uma maior diluição inicial (pré-investimento) da participação dos fundadores na sociedade.

- Procure sinergia e complementariedade entre as competências e interesses dos fundadores, como ilustra a figura dos conjuntos abaixo:

Sinergia- Priorize a contratação de pessoas mais generalistas, e não tão especialistas. O ambiente da Startup – ideia, produto, mercado – pode mudar radicalmente ao longo do tempo. Pessoas com mais competências horizontais tendem a se adaptar melhor a essas mudanças.

- Uma Startup dificilmente tem condições de competir por talentos apenas no quesito remuneração. Dado que a oferta de salário deve ser menor do que o top do mercado, procure ofertar outras coisas que tenham um poder de atração e retenção de talentos (ambiente e políticas de trabalho, stock options, tecnologias, etc.).

(mais referências: sessão “Ask Jason” desse episódio do TWiST)

- Experiência é importante, mas em geral sobrevalorizada. O mercado muda muito rápido e práticas que deram muito certo no passado podem não representar o sucesso daqui para frente. O importante é continuar aprendendo ao longo do caminho.

3) Dinheiro

- Preocupação #1: Não deixe acabar o dinheiro. Olho constante no fluxo de caixa.

- Para a rodada de angel investing, a modalidade de Convertible Debt é uma ótima alternativa, pois adia a necessidade de colocar o valuation em uma empresa que tem pouca ou nenhuma referência de performance financeira.

- Seja partindo de investimento de angels ou por bootstrapping, depois de atingir um nível de receitas mínimo (ramen profitability), o empreendedor deve se perguntar se ele deve ou não buscar Venture Capital. Sem VCs, a chance de se conseguir um retorno financeiro “modesto” aumenta (seja por venda ou dividendos), porém a chance de ter um hit e ganhar muitos milhões é bem menor, e nesse caso os VCs são fundamentais. No entanto, com VCs também há uma grande probabilidade do retorno financeiro pessoal ser zero. O gráfico abaixo ilustra essa dicotomia, sendo a linha azul representada pela empresa com VCs e a laranja pela empresa bootstrapper (ou eventualmente com angels).

VCs vs Bootstrapping

Muita gente, incluindo o próprio Dharmesh, defende que o empreendedor de “primeira viagem” busque maximizar as chances de uma saída financeira que possa garantir tranquilidade pessoal para apostas maiores depois. No caso dos dois, a Hubspot é essa aposta maior, já que ambos tiveram esse evento de liquidez anteriormente.

- O jogo dos VCs é diferente do jogo dos empreendedores. Apesar de buscarem maximizar o retorno do investimento no portfolio, os VCs sabem que grande parte das Startups vai fracassar e, algum tempo depois do investimento, darão uma atenção muito maior apenas às empresas que forem mostrando potencial de “pagar” toda a carteira.

- É importante saber que o processo de captação de recursos é longo, desgastante emocionalmente e faz os empreendedores perderem o foco no desenvolvimento da empresa, tudo isso sem uma garantia de sucesso ao final.

4) Gestão

- É importante se manter otimista e contagiar a equipe com uma visão otimista do futuro, mas sempre mantenha um olhar atento à realidade do negócio.

- “In God we trust. All others must bring data”. Tome decisões mais baseadas em fatos ao invés de opiniões.

- Preste atenção nos gargalos da empresa. Em uma Startup é normal uma área (ex. Produto, Vendas, Suporte, Marketing) correr na frente da outra e se desenvolver mais rapidamente, mas é importante “puxar” as outras para acompanhar esse desenvolvimento de forma equilibrada.

-Perante o conselho e à equipe, seja transparente e objetivo. Defina as (poucas) métricas-chave de sucesso da empresa e monitore constantemente. Saiba o porquê delas estarem melhorando ou piorando a cada período.

(mais referências: Startup Metrics that Matter por Dave McClure e Designing Startup Metrics por David Skrok)

- Procure usar modelos e técnicas de gestão mais colaborativos, horizontais e flexíveis. O quadro abaixo mostra a distinção entre as práticas antigas versus o que é recomendado hoje.

Modelo de gestão antigo vs novo

5) Marketing

- A forma de se fazer Marketing está mudando radicalmente nos últimos anos. As técnicas tradicionais de interrupção dos consumidores (propaganda, telemarketing, SPAMs, etc.) estão se tornando cada vez mais ineficientes. As pessoas estão mais propensas e capazes de bloquear essas interrupções, enquanto encontram o que querem comprar via ferramentas de busca e recomendações em mídias sociais. O Inbound Marketing é um novo modelo de atuação que entende essa mudança.

(mais referências: Inbound Marketing)

- Crie conteúdo de qualidade, promova e interaja com o público e transforme o seu website em um Hub para a sua indústria. Maximize as chances de ser encontrado para as pessoas que têm interesse no que você tem a oferecer.

- Marketing costumava ser uma função dependente de capital (investimento em mídia). Agora, criatividade, relevância e comprometimento a longo prazo são muito mais importantes.

- Tanto o seu conteúdo quanto o produto devem ser notáveis (remarkable). Ideias que não são notáveis não se espalham.

(mais referências: Ideas that Spread Win por Seth Godin)

- Para a grande maioria das Startups, o Marketing é a principal barreira de entrada que se pode criar para diminuir o risco e impacto da entrada de novos concorrentes.

(mais referências: How to Build a Barrier to Entry with Inbound Marketing)


Livros recomendados

- The Blue Ocean Strategy

- The Art of the Start / Reality Check

- The Innovator´s Dilemma

- The Four Steps to the Epiphany

- Inbound Marketing

]]>
http://www.manualdastartup.com.br/blog/notes-webinar-money-marketing-management-da-hubspot/feed/ 2
O que há de errado com o modelo de Product Development http://www.manualdastartup.com.br/blog/o-que-ha-de-errado-com-o-modelo-de-product-development/ http://www.manualdastartup.com.br/blog/o-que-ha-de-errado-com-o-modelo-de-product-development/#comments Sun, 06 Dec 2009 15:38:58 +0000 Eric Santos http://www.manualdastartup.com.br/blog/?p=32

Argumentei anteriormente que a adoção do modelo de Product Development tradicional tem sido um dos principais responsáveis pelas Startups não encontrarem Product/Market Fit. Porém esse modelo não se consolidou sem méritos. Ele ainda atende muito bem as Startups que estão mirando mercados mais maduros, com definições de problemas e soluções bem conhecidos, e especialmente desenvolvendo produtos com uma maior necessidade de capital e tempo (ex. desenvolvimento de fármacos).

No entanto, essa não é a natureza da maioria das Startups atualmente, principalmente aquelas com forte presença Web. Para esse outro grande grupo, o maior componente de risco é de mercado, e não tecnológico. Os empreendedores têm como desafios principais encontrar um produto que atenda uma necessidade real de um grande mercado, um modelo de negócios que seja lucrativo e escalável, e especialmente nas Startups de consumer Internet, descobrir uma forma de aquisição de clientes/usuários para atingir massa crítica. Nesse caso, “it´s all about distribution”.

Apesar do framework de Product Development ter sido concebido para guiar os engenheiros no desenvolvimento de produtos, as Startups acabam usando esse modelo também para gerenciar o timing dos outros aspectos da empresa: vendas, marketing, parcerias, recrutamento, captação de investimentos, etc.

Modelo de Product Development tradicional

Modelo de Product Development tradicional

No livro e nesta série de posts como manifesto, Steve Blank dá explicações detalhadas dos problemas que há no modelo de Product Development tradicional e porque ele não atende os principais componentes de risco das Startups, mas faço abaixo um resumo dessas justificativas com algumas adições:

Cultura baseada em opiniões, não em fatos

O modelo atribui o primeiro release público do produto (first customer ship) como meta principal da Startup, e a partir daí o trabalho é planejado “de trás para a frente” para se construir a estrutura necessária para o lançamento. A empresa começa a operar com uma séria de premissas do Plano de Negócios sobre as necessidades dos clientes, funcionalidades do produto, canais de distribuição, estratégia de marketing e vendas, projeção financeira, etc., que nada mais são do que hipóteses (para não dizer “chutes”) baseadas principalmente em opiniões dos fundadores.

Empreender já é muito desgastante emocionalmente, e os empreendedores tendem a proteger a sua ideia e planos de qualquer feedback negativo, guardando o “julgamento final” para o lançamento do produto. Há pouca ou nenhuma preocupação em testar e validar essas hipóteses no mercado desde o início.

Foco na Execução, e não no Aprendizado

Especialmente após a captação de investimento, a Startup começa a trabalhar em “modo de execução”. O empreendedor, mesmo sabendo que o Plano de Negócios contém uma série de hipóteses baseadas em chutes (ex: planilhas mágicas no Excel), tem o habeas corpus para usá-lo como referência no dia a dia, já que foi o instrumento utilizado para convencimento dos investidores. Estes, por sua vez, também utilizam o Plano de Negócios como ferramenta para acompanhamento dessa execução, e o progresso da Startup é medido pelo avanço nas etapas deste plano, preferencialmente dentro dos prazos acordados. Em suma, os dois lados não se questionam, antes de tudo, se aquele é um bom plano para se seguir.

Essa postura de “modo de execução” combinada com a falta de validação das premissas faz com que a empresa trabalhe em alta velocidade e sem mecanismos de feedback externos. Mesmo nas Startups que utilizam metodologias ágeis de desenvolvimento, apesar dos releases de software serem menores e mais constantes, geralmente o loop de feedback fica restrito à equipe dentro da própria empresa até a abertura do produto para os testes alpha e beta. Em paralelo, as equipes de marketing e vendas trabalham na elaboração de materiais institucionais e de apresentação do produto, campanhas de publicidade, assessoria de imprensa e parcerias diversas, tudo isso operando sobre as premissas descritas no Plano de Negócio e dentro de um vácuo de feedback real do mercado.

Crescimento prematuro

A total confiança sobre as premissas do negócio faz com que todas as atenções da Startup fiquem voltadas para o lançamento bem sucedido do produto. Essa necessidade de impacto é ainda maior quando a empresa consegue levantar Venture Capital, o que automaticamente aumenta o teor da aposta. A Startup é “obrigada” a gastar, empregando o capital no aumento da equipe (técnica, finanças, marketing, etc.), infra-estrutura (escritório, PCs, servidores, etc.), criação e mídia para as ações de marketing, estrutura de atendimento e suporte, entre outras despesas fixas e variáveis, tudo para aumentar as chances de sucesso do produto pós-lançamento.

O problema é que, quando o produto é colocado à prova real do mercado, parte das premissas do Plano de Negócios inicial não se mostram verdadeiras, e  as projeções (principalmente de vendas/receitas) acabam não se concretizando plenamente. As causas podem ser inúmeras: falta de demanda real no segmento escolhido, posicionamento mal-definido, má priorização de funcionalidades, preço não adequado, estratégia de marketing ineficiente, etc. O problema é que, devido à grande estrutura criada por antecipação e o consequente nível das despesas (burn rate), a Startup fica com pouco tempo e agilidade para iterar e descobrir o que estava de errado no plano. Isso sem mencionar que, dependendo do problema, em alguns casos fica bastante difícil “voltar atrás”.  (Steve ainda brinca que, nesses casos sem volta, a Startup em pouco tempo entra na Espiral da Morte)

Mesmo no Brasil, onde esse crescimento prematuro é um “problema” que poucas Startups têm (já que o Venture Capital por aqui é escasso), já acompanhei esse processo de perto algumas vezes.  A questão obviamente não é sobre o Venture Capital em si, mas sobre o momento correto para que a Startup possa acionar o “modo execução”, questão que será assunto de posts futuros aqui no blog.

As Startups não são todas iguais

Por fim, outro problema do modelo tradicional de Product Development é que ele não faz distinção entre os diferentes tipos de Startups que existem. Tipo de produto, grau de inovação tecnológica, posicionamento estratégico, tipo de cliente (B2B, B2SB, B2C, B2G), características do segmento vertical e modelo de negócio escolhido alteram radicalmente as estratégias de desenvolvimento e ida para o mercado de uma Startup.




Em suma, o modelo de Product Development tradicional presume que tanto o Problema (necessidade do cliente) quanto a sua Solução (produto) são conhecidos. De fato, ele funciona muito bem nessas condições. No entanto, parafraseando Eric Ries, “a Startup is a human institution designed to deliver a new product or service under conditions of extreme uncertainty”.

O conceito da Lean Startup abraça essa incerteza e parte do princípio que tanto o Problema e a Solução são desconhecidos. O próximo post tratará sobre o processo que Steve Blank denominou Customer Development, que tem como objetivo resolver o lado do Problema desta equação.

]]>
http://www.manualdastartup.com.br/blog/o-que-ha-de-errado-com-o-modelo-de-product-development/feed/ 10