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Manual da Startup » steve blank http://www.manualdastartup.com.br/blog Práticas sobre Lean Startups, Customer Development e empreendedorismo em geral Thu, 12 Apr 2012 16:08:11 +0000 en hourly 1 http://wordpress.org/?v=3.3.1 Startup Genome http://www.manualdastartup.com.br/blog/startup-genome/ http://www.manualdastartup.com.br/blog/startup-genome/#comments Thu, 02 Jun 2011 13:46:31 +0000 Eric Santos http://www.manualdastartup.com.br/blog/?p=631

Mesmo atrasado no assunto (só consegui ler o report inteiro ontem à noite), acho que é bem importante compartilhar aqui também os resultados do trabalho do Startup Genome.

Como o Steve Blank já tinha antecipado na SLLConf, esse relatório é o resultado de um trabalho investigativo com mais de 600 Startups nos EUA, em diversos estágios e com diferentes tipos de negócio. Se não quiser ler o report completo, o Startupi fez ontem um resumão das principais conclusões do trabalho.

Algumas dessas conclusões estão diretamente relacionadas à capacidade de entender e aplicar corretamente os princípios de Lean Startup / Customer Development. Por exemplo:

1. Fundadores que aprendem tem mais sucesso: startups que tem ajuda de mentores, acompanham métricas eficientemente e aprendem com os líderes do pensamento de startup levantam 7 vezes mais dinheiro e tem crescimento de usuários 3,5 vezes melhor;

11. Startups precisam de 2 a 3 vezes mais tempo para validarem seu mercado do que a maioria dos fundadores imagina. Esta subestimação cria a pressão de escalar prematuramente;

3. Escalar prematuramente é a principal razão de as startups irem pior. Tendem a perder a batalha cedo por atropelarem a si mesmos;

14. B2C versus B2B não é mais uma segmentação/diferenciação significativa para startups de Internet porque a Internet mudou as regras do negócio. O estudo descobriu 4 grupos principais diferentes de startups que tem comportamento específico de acordo com aquisição de consumidores, tempo, produto, mercado e equipe.

(obs: esse último tem a ver com o conceito de Market Type do Steve Blank)

 

Ainda, tão empolgante quanto os primeiros resultados é a promessa de próximos passos do grupo:

“One of our key focuses in the next few months will be developing a more intricate ontology to map the progress of startups along many more dimensions than just customer development and getting a deeper understanding of the underlying metrics and thresholds that determine stages. This should drastically increase our ability to test hypotheses and organize data.”

 

Quem sabe alguém se habilita a fazer um estudo parecido aqui no Brasil. ;)

 

 

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Uma mensagem para as Startups brasileiras em 2011 http://www.manualdastartup.com.br/blog/uma-mensagem-para-as-startups-brasileiras-em-2011/ http://www.manualdastartup.com.br/blog/uma-mensagem-para-as-startups-brasileiras-em-2011/#comments Thu, 23 Dec 2010 21:38:03 +0000 Eric Santos http://www.manualdastartup.com.br/blog/?p=495

O ano de 2010 foi muito especial para as Startups no Brasil. Tivemos uma movimentação sem precedentes no nosso ainda pequeno ecossistema, com muito mais aprendizado coletivo, eventos de qualidade, colaboração entre empreendedores, mentores e investidores e, principalmente, bons cases de diferentes tamanhos e naturezas.

Fico feliz em dizer que a audiência e o engajamento aqui no Manual da Startup também refletem essa onda maior. Agradeço a todos que dedicaram tempo lendo, colaborando, aperfeiçoando e espalhando essas ideias, e um agradecimento especial ao reconhecimento recente que tive pelo trabalho no ano. A correria do dia a dia às vezes me impede de contribuir mais por aqui, mas prometo me esforçar para continuar correspondendo às expectativas.

Deixo com vocês um vídeo curto do Steve Blank que resume grande parte do que desejo para todos empreendedores no Brasil em 2011: que continuemos com a paixão, energia, visão e até uma boa dose de ego, mas que também tenhamos a humildade de continuar aprendendo e colaborando para melhor construir e crescer nossas Startups.

Ótimo ano a todos!

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Palestras da Web 2.0 Expo SF 2010 http://www.manualdastartup.com.br/blog/palestras-da-web-2-0-expo-sf-2010/ http://www.manualdastartup.com.br/blog/palestras-da-web-2-0-expo-sf-2010/#comments Sat, 08 May 2010 21:17:04 +0000 Eric Santos http://www.manualdastartup.com.br/blog/?p=322

Assisti hoje uma série de palestras e entrevistas da Web 2.0 Expo 2010 em San Francisco e selecionei algumas interessantes para compartilhar aqui no blog.

Ressalto o destaque que o tema Lean Startup teve na conferência desse ano. Depois de uma palestra dada pelo Eric Ries no passado em uma das sessões da extensa programação (palestra já reconhecida pelo próprio como a grande alavancagem do movimento), tanto Eric Ries quanto Steve Blank foram convidados para apresentar Keynotes no auditório principal do Moscone Center.  Os vídeos deles estão abaixo, junto com o excelente vídeo do Tim O´Reilly falando sobre o estado do “Sistema Operacional da Internet”, além de uma apresentação da Rashmi Sinha, do Slideshare (meio “merchan”, mas teve umas dicas relevantes), e de uma conversa com o Paul Buchheit, criador do Google Adsense, Gmail, Friendfeed e hoje responsável pela plataforma de desenvolvedores do Facebook.


Steve Blank

Eric Ries

Rashmi Sinha

Paul Buchheit

Tim O´Reilly




Ps. Momento “informação inútil”: No ano passado eu e o Miguel Cavalcanti tivemos o prazer de participar da conferência e especialmente de conhecer e bater um papo rápido com o Tim O´Reilly por lá.

Miguel e Eric com Tim O´Reilly

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Como passar o primeiro desafio das Startups: encontrar a combinação Problema/Solução para o produto http://www.manualdastartup.com.br/blog/como-passar-o-primeiro-desafio-das-startups-encontrar-a-combinacao-problemasolucao-para-o-produto/ http://www.manualdastartup.com.br/blog/como-passar-o-primeiro-desafio-das-startups-encontrar-a-combinacao-problemasolucao-para-o-produto/#comments Wed, 06 Jan 2010 12:43:51 +0000 Eric Santos http://www.manualdastartup.com.br/blog/?p=105

Até a Startup estar pronta para passar para a fase de crescimento, o processo de Customer Development pode ser dividido em duas etapas, com preocupações principais distintas. A primeira etapa, a qual Steve Blank denominou Customer Discovery, tem como objetivo transformar as principais hipóteses do negócio em fatos, ou seja, essencialmente provar que um determinado mercado possui um Problema, e que a sua Solução (Produto) atende a essa necessidade dos clientes ao custo proposto. Na segunda etapa, chamada Customer Validation, o objetivo é encontrar um modelo de negócios escalável para o produto.

Dependendo do tipo de negócio, essa comprovação necessária para passar o Customer Discovery pode tomar várias formas. Por exemplo, para o caso das Startups visando o mercado corporativo (produtos de alto valor agregado), a afirmação que Steve Blank faz em seu livro é que tendo cerca de 3 a 5 empresas assinando uma Carta de Intenções de Compra do seu produto seria evidência suficiente para se passar para a próxima etapa. Já para Startups Web (B2C ou B2SB), Sean Ellis usa como indicador o percentual de usuários que ficariam muito desapontados se o seu produto não existisse. Segundo ele, se esse número for maior que 40%, a Startup já encontrou a combinação Problema/Solução (Problem/Solution Fit). A figura abaixo ilustra o modelo resumido da Startup Pyramid do Sean Ellis, onde a fatia de baixo representa o Customer Discovery para Startups Web.

Startup Pyramid do Sean Ellis (versão resumida)

Startup Pyramid do Sean Ellis (versão resumida)

(Obs. Na verdade, como mostra a figura, Sean Ellis utiliza o termo Product/Market Fit para definir esse estado onde o indicador de “usuários que ficariam muito desapontados sem o produto” é maior que 40%. Aqui no blog manterei a definição de Product/Market Fit usada pelo Steve Blank, que é encontrar um Modelo de Vendas Repetível e Escalável. Determinadas Startups chegam ao ponto de encontrar o Problem/Solution Fit para seu produto, porém ainda não possuem um modelo escalável de aquisição de clientes, que é exatamente o aspecto que Sean Ellis trabalha na parte Transition to Growth da sua pirâmide acima.)

Resumindo, encontrar essa combinação de Problema/Solução (Problem/Solution Fit) deve ser a preocupação principal do empreendedor nos momentos iniciais da Startup.

O primeiro passo do processo de Customer Discovery é externalizar as Hipóteses, ou seja, as premissas pelas quais o negócio será tocado. É importante gastar um tempo refletindo especialmente sobre o público-alvo, sua necessidade, como o produto vai atendê-la e qual o modelo de negócio previsto (preço do produto, custo de aquisição de clientes e seu lifetime value), nem que seja ao estilo “conta de guardanapo de boteco”. (Disclaimer: proponho uma reflexão, não escrever um Plano de Negócios)

Os itens abaixo sugerem algumas ideias de perguntas a serem respondidas nesta fase:

- Produto: Quais são as features imaginadas? Quais é o benefício principal entregue pelo produto? Qual é o roadmap de desenvolvimento esperado? Há custos indiretos da adoção do produto (ex. treinamentos, infra-estrutura, etc.)? O produto é auto-suficiente ou precisa da adoção de outros complementares? Propriedade Intelectual é algo relevante neste caso? 
- Cliente e Problema:
Qual é o perfil do público-alvo? Quais são as características principais desse(s) segmento(s)? Qual recorte desse segmento representaria os early-adopters? Quem toma decisão, quem compra, quem influencia e quem usa o seu produto dentro da empresa (importante especialmente para produtos corporativos)? Qual é o problema que esse público tem que o produto pretende solucionar? Para esse público, o produto é uma aspirina ou uma vitamina? Qual é o Retorno sobre Investimento (ROI) que os clientes podem esperar para o produto? Qual é o menor conjunto de features que atenderia o problema principal desse público? Quão grande é esse nicho de mercado que pretende ser explorado (projeção preferencialmente bottom-up)?
- Preço e Distribuição: Como é o processo de compra do seu produto? De forma direta ou por intermediários? Caso haja formas indiretas de vendas, quais são os diferentes canais imaginados? Quais são os custos diretos e indiretos esperados para cada canal? Quais são os benefícios esperados para os intermediários? Se há algum produto semelhante ao seu no mercado, quanto custa? Se não, como os potenciais clientes estão resolvendo o problema hoje e quanto eles estão pagando por isso? Quais são os planos e pacotes imaginados? Qual é a divisão de receita dentro de cada elemento dos diferentes canais de distribuição?
- Criação de Demanda:
Como os usuários vão saber do produto? Propaganda? Boca-a-boca? Através de parceiros? Outros? Destes anteriores, qual deve ser o principal canal de geração de demanda? Quem são as pessoas ou empresas mais influentes para o seu público-alvo? Qual a mensagem “ao redor do produto” que pode ressoar com eles? Que tipo de conteúdo pode ser produzido para alavancar demanda via Inbound Marketing? Como é o processo de geração de oportunidades de negócio (leads) do seu produto?
- Tipo de Mercado (Market Type):
O produto se encaixa em um novo mercado (não há nada parecido hoje), em um ambiente competitivo de um mercado existente (vários players), ou é uma nova segmentação por preço ou nicho de um mercado existente?  Para mercados existentes, qual é o posicionamento único que o seu produto propõe? Para mercados resegmentados, qual é o público que ainda não consome o produto devido a questões de custo ou falta de features específicas? Para novos mercados, o que fará os clientes perceberem o problema e começar a comprar/usar o produto? Qual é a curva de adoção esperada? Há reservas suficientes na Startup para aguardar essa adoção se concretizar?
- Competição:
Quem são os concorrentes diretos do produto (mesma proposição de valor)? Caso não haja produtos similares, quem são os concorrentes indiretos (maneira atual de se resolver o problema)? Em que o seu produto é diferente: preço, features, simplicidade, canal de distribuição, etc.? Quão grande é a barreira de entrada no mercado atualmente? O que pode ser feito para evitar ou minimizar o impacto de novos entrantes?


O próximo passo é testar essas hipóteses e buscar transformá-las em fatos, neste momento focando prioritariamente nas três primeiras categorias (Produto, Cliente e Problema). Para produtos corporativos, o Four Steps to the Epiphany traz o passo-a-passo detalhado para ser percorrido pelas Startups, como mostra a figura abaixo:

Customer Discovery - passo-a-passo

Para Startups de Web, o processo é muito mais iterativo e apresenta uma gama maior de possibilidades. No entanto, como não há caixas bem definidas (como as do modelo acima), o avanço não fica tão claro na cabeça do empreendedor. Por isso é importante definir métricas e fazer experimentações diversas para analisar o impacto. Além das métricas, é essencial um contato constante e individual com os potenciais clientes, principalmente nesta fase onde o objetivo é encontrar o Problem/Solution Fit. Entrevistas presenciais (ou por telefone) podem trazer insights que nenhuma pesquisa online ou análise de planilha traria. Métricas são importantes, mas não o suficiente.

No centro dessa experimentação está o conceito de Minimum Viable Product (MVP), que é a versão do produto que permite à equipe coletar a máxima quantidade de aprendizado validado (fatos) com o menor esforço possível – e mais importante, da forma mais rápida possível.  O próximo post aqui no blog será dedicado a explorar com detalhes o que é o MVP.

Em suma, a experimentação pode ser definida por esse ciclo iterativo:

1) Identificar hipótese principal a ser testada;

2) Definir e construir o próximo MVP;

3) Rodar testes qualitativos e quantitativos (surveys, entrevistas, A/B testing, campanhas Adwords, testes de usabilidade, etc.);

4) Conclusões e revisões das hipóteses.

Essa iteração em torno dos MVPs se encaixa ao conceito do Loop Fundamental da Startup apresentado no post anterior sobre o que é a Lean Startup (imagem abaixo). Apesar do critério de saída dessa fase de Customer Discovery ser definido por encontrar a combinação Problema/Solução, esse Loop iterativo continuará sendo útil mesmo na fase de Execução (crescimento) da Startup, ajudando a criar e manter a cultura de uma empresa baseada em fatos e não em opiniões.

Ps. Tenho publicado aqui posts mais densos e longos do que é a “recomendação geral” para um blog. O que vocês acham? O tamanho está razoável ou devo tentar quebrar ou resumir melhor os posts? Comentários e sugestões sobre o formato e conteúdo são muito bem-vindos!

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http://www.manualdastartup.com.br/blog/como-passar-o-primeiro-desafio-das-startups-encontrar-a-combinacao-problemasolucao-para-o-produto/feed/ 20
Customer Development: o processo para se chegar ao Product/Market Fit http://www.manualdastartup.com.br/blog/customer-development-o-processo-para-se-chegar-ao-productmarket-fit/ http://www.manualdastartup.com.br/blog/customer-development-o-processo-para-se-chegar-ao-productmarket-fit/#comments Fri, 11 Dec 2009 17:43:53 +0000 Eric Santos http://www.manualdastartup.com.br/blog/?p=51

A indústria de software é pródiga em criar processos e intensos debates sobre práticas de desenvolvimento de produtos. Nesse campo, não faltam conceitos e ferramentas para guiar os programadores, designers, gerentes de projeto, etc., independentemente de sua “ideologia”. Mesmo para projetos de bens físicos e manufatura (e até pela minha pouco usada formação de Engenharia), pude constatar que há à disposição do empreendedor um arsenal de ferramentas para gerenciar o aspecto técnico de uma Startup de tecnologia.

Por outro lado, não há o mesmo aparato para se desenvolver o lado mercado de uma Startup com essa natureza. A deficiência é mais evidente se os empreendedores são de formação na área tecnológica (grande maioria nesses casos). Inclusive, aqui no Brasil alguns programas de fomento – como o Prime da FINEP, por exemplo – reconhecem essa deficiência e tentam de alguma forma preencher essa lacuna.

No entanto, o empreendedor que se aventurar na área da administração geralmente vai encontrar uma série de ferramentas “pesadas”, pouco adequadas à natureza caótica de uma empresa inovadora nascente. Pior, as técnicas de gestão tradicionais são pouco úteis para ajudar a superar o principal desafio das Startups: encontrar mercado para o produto visionário.

É neste contexto que se encaixa o modelo de Customer Development do Steve Blank.  Da mesma forma que Marc Andressen, Steve identificou que as Startups bem sucedidas só alcançaram sucesso por terem sido capazes de encontrar o Product/Market Fit, muitas vezes tendo que recorrer a mudanças significativas na sua proposta inicial. Mais do que isso, ele analisou as limitações do modelo tradicional de gestão nas Startups e desenhou um processo para ser aplicado de forma paralela ao desenvolvimento do produto, dando aos empreendedores um processo para minimizar os riscos de mercado relacionados a sua visão.

O que é Customer Development?

Essencialmente, Customer Development é uma metodologia para a Startup achar o Product/Market Fit.

É um processo iterativo que parte da premissa que “os fatos estão fora do escritório, dentro dele só existem opiniões”, e que o empreendedor deve buscar o quanto antes validar suas hipóteses fundamentais do mercado.

O modelo é composto de quatro passos, que devem ser aplicados com rigor nos objetivos, mas com flexibilidade nos métodos, de acordo com o tipo de negócio da Startup. A figura abaixo ilustra essas etapas:

Modelo de Customer Development

Modelo de Customer Development

Resumidamente, a descrição de cada passo é a seguinte:

- Customer Discovery: Testes das hipóteses de mercado e entendimento dos problemas dos clientes pelos fundadores, checando se o produto proposto atende essas necessidades de forma satisfatória. Busca responder a questão: os clientes querem o seu produto?

- Customer Validation: Validação do processo de vendas e distribuição do produto, onde se desenvolve um modelo de negócio replicável e escalável. Busca responder a questão: os clientes efetivamente pagam pelo seu produto?

- Customer Creation: Criação de demanda para escalar as áreas de Marketing e Vendas. É a etapa (e só aqui) onde é feito o Marketing Launch.

- Company Building: Criação e prática de processos para “azeitar a máquina”, finalizando a transição de uma organização focada no aprendizado para uma focada na execução. É a fase onde a empresa tem o desafio de crescer e chegar ao público mainstream (problema melhor trabalhado por Geoffrey Moore no livro Crossing the Chasm).

Aprendizado vs. Execução

O modelo de Customer Development divide a Startup em duas fases principais, com mindsets completamente diferentes.

A primeira fase (Customer Discovery e Customer Validation) é a fase da Procura do Negócio. É uma fase iterativa, focada no Aprendizado. Nesta fase, a Startup deve manter a agilidade e baixo custo até encontrar o Product/Market Fit.

A segunda fase (Customer Creation e Company Building) é a fase para Crescimento do Negócio, onde o foco passa para a Execução. Depois de achar Product/Market Fit e um modelo escalável de vendas, é  a hora certa para pisar no acelerador e ampliar os investimentos. Especialmente aqui no Brasil, onde os investidores são menos aversos a risco, também é a hora mais indicada para buscar (e gastar) Venture Capital. Como diria Guy Kawasaki, “it shows traction”.

Iteração vs Execução

Iteração vs Execução

Deliverables

A maior contribuição do The Four Steps to the Epiphany está no conceito geral de Customer Development e nas práticas oferecidas para os dois passos iniciais (Customer Discovery e Validation). Essas técnicas podem ser alteradas de acordo com o tipo de negócio da Startup, mas as entregas (deliverables) de cada passo são muito bem definidas.

No passo de Customer Discovery, o objetivo é encontrar o Problem/Solution Fit, provando que há de fato uma necessidade em um mercado grande o suficiente, e que o produto de fato atende essa necessidade. Para Startups de Web, Sean Ellis tem uma métrica muito interessante para esse Problem/Solution Fit: 40% dos seus usuários/clientes atuais ficariam muito desapontados se o seu produto não existisse mais.   (em posts futuros vou cobrir com mais detalhes o ótimo conceito da Startup Pyramid do Sean Ellis)

Já para o Customer Validation, o objetivo é encontrar um modelo de vendas replicável e escalável. É aqui que se prova que o cliente de fato paga pelo produto, e que há uma maneira rentável de se adquirir e manter consumidores em larga escala. Essa validação do modelo de negócio como um todo é o gatilho para Startup passar do modo Aprendizado para o modo Execução.

Observações gerais

Esse post não entra nos detalhes de cada passo do processo de Customer Development, mas farei esse trabalho futuramente aqui no blog, complementando com contribuições ao modelo de pessoas como Sean Ellis, Eric Ries, Andrew Chen, e outros. Independentemente disso, a leitura do livro do Steve Blank é altamente recomendada.

Ainda assim, o rigor do processo de Customer Development assusta alguns empreendedores, especialmente os de primeira viagem, que não entendem na prática a dificuldade de se encontrar o Product/Market Fit e preferem acreditar no “build and they will come“. Não é à toa que o próprio Steve Blank já disse que os empreendedores que melhor internalizam e praticam a ideia do Customer Development são aqueles que já falharam na criação de empresas e produtos (meu caso também). Para quem ainda não está convencido, sugiro ler esses outros relatos aqui, aqui e aqui.

Para finalizar, deixo abaixo um vídeo recente (com slides) onde Steve Blank fala um pouco sobre a história de como ele chegou ao processo de Customer Development, cita algumas contribuições ao modelo que já foram introduzidas por terceiros, e finaliza com uma ideia de para onde isso tudo está indo. Vale notar a ênfase na contribuição do Eric Ries com o framework da Lean Startup, tema que será assunto do próximo post aqui.

 

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http://www.manualdastartup.com.br/blog/customer-development-o-processo-para-se-chegar-ao-productmarket-fit/feed/ 32
O que há de errado com o modelo de Product Development http://www.manualdastartup.com.br/blog/o-que-ha-de-errado-com-o-modelo-de-product-development/ http://www.manualdastartup.com.br/blog/o-que-ha-de-errado-com-o-modelo-de-product-development/#comments Sun, 06 Dec 2009 15:38:58 +0000 Eric Santos http://www.manualdastartup.com.br/blog/?p=32

Argumentei anteriormente que a adoção do modelo de Product Development tradicional tem sido um dos principais responsáveis pelas Startups não encontrarem Product/Market Fit. Porém esse modelo não se consolidou sem méritos. Ele ainda atende muito bem as Startups que estão mirando mercados mais maduros, com definições de problemas e soluções bem conhecidos, e especialmente desenvolvendo produtos com uma maior necessidade de capital e tempo (ex. desenvolvimento de fármacos).

No entanto, essa não é a natureza da maioria das Startups atualmente, principalmente aquelas com forte presença Web. Para esse outro grande grupo, o maior componente de risco é de mercado, e não tecnológico. Os empreendedores têm como desafios principais encontrar um produto que atenda uma necessidade real de um grande mercado, um modelo de negócios que seja lucrativo e escalável, e especialmente nas Startups de consumer Internet, descobrir uma forma de aquisição de clientes/usuários para atingir massa crítica. Nesse caso, “it´s all about distribution”.

Apesar do framework de Product Development ter sido concebido para guiar os engenheiros no desenvolvimento de produtos, as Startups acabam usando esse modelo também para gerenciar o timing dos outros aspectos da empresa: vendas, marketing, parcerias, recrutamento, captação de investimentos, etc.

Modelo de Product Development tradicional

Modelo de Product Development tradicional

No livro e nesta série de posts como manifesto, Steve Blank dá explicações detalhadas dos problemas que há no modelo de Product Development tradicional e porque ele não atende os principais componentes de risco das Startups, mas faço abaixo um resumo dessas justificativas com algumas adições:

Cultura baseada em opiniões, não em fatos

O modelo atribui o primeiro release público do produto (first customer ship) como meta principal da Startup, e a partir daí o trabalho é planejado “de trás para a frente” para se construir a estrutura necessária para o lançamento. A empresa começa a operar com uma séria de premissas do Plano de Negócios sobre as necessidades dos clientes, funcionalidades do produto, canais de distribuição, estratégia de marketing e vendas, projeção financeira, etc., que nada mais são do que hipóteses (para não dizer “chutes”) baseadas principalmente em opiniões dos fundadores.

Empreender já é muito desgastante emocionalmente, e os empreendedores tendem a proteger a sua ideia e planos de qualquer feedback negativo, guardando o “julgamento final” para o lançamento do produto. Há pouca ou nenhuma preocupação em testar e validar essas hipóteses no mercado desde o início.

Foco na Execução, e não no Aprendizado

Especialmente após a captação de investimento, a Startup começa a trabalhar em “modo de execução”. O empreendedor, mesmo sabendo que o Plano de Negócios contém uma série de hipóteses baseadas em chutes (ex: planilhas mágicas no Excel), tem o habeas corpus para usá-lo como referência no dia a dia, já que foi o instrumento utilizado para convencimento dos investidores. Estes, por sua vez, também utilizam o Plano de Negócios como ferramenta para acompanhamento dessa execução, e o progresso da Startup é medido pelo avanço nas etapas deste plano, preferencialmente dentro dos prazos acordados. Em suma, os dois lados não se questionam, antes de tudo, se aquele é um bom plano para se seguir.

Essa postura de “modo de execução” combinada com a falta de validação das premissas faz com que a empresa trabalhe em alta velocidade e sem mecanismos de feedback externos. Mesmo nas Startups que utilizam metodologias ágeis de desenvolvimento, apesar dos releases de software serem menores e mais constantes, geralmente o loop de feedback fica restrito à equipe dentro da própria empresa até a abertura do produto para os testes alpha e beta. Em paralelo, as equipes de marketing e vendas trabalham na elaboração de materiais institucionais e de apresentação do produto, campanhas de publicidade, assessoria de imprensa e parcerias diversas, tudo isso operando sobre as premissas descritas no Plano de Negócio e dentro de um vácuo de feedback real do mercado.

Crescimento prematuro

A total confiança sobre as premissas do negócio faz com que todas as atenções da Startup fiquem voltadas para o lançamento bem sucedido do produto. Essa necessidade de impacto é ainda maior quando a empresa consegue levantar Venture Capital, o que automaticamente aumenta o teor da aposta. A Startup é “obrigada” a gastar, empregando o capital no aumento da equipe (técnica, finanças, marketing, etc.), infra-estrutura (escritório, PCs, servidores, etc.), criação e mídia para as ações de marketing, estrutura de atendimento e suporte, entre outras despesas fixas e variáveis, tudo para aumentar as chances de sucesso do produto pós-lançamento.

O problema é que, quando o produto é colocado à prova real do mercado, parte das premissas do Plano de Negócios inicial não se mostram verdadeiras, e  as projeções (principalmente de vendas/receitas) acabam não se concretizando plenamente. As causas podem ser inúmeras: falta de demanda real no segmento escolhido, posicionamento mal-definido, má priorização de funcionalidades, preço não adequado, estratégia de marketing ineficiente, etc. O problema é que, devido à grande estrutura criada por antecipação e o consequente nível das despesas (burn rate), a Startup fica com pouco tempo e agilidade para iterar e descobrir o que estava de errado no plano. Isso sem mencionar que, dependendo do problema, em alguns casos fica bastante difícil “voltar atrás”.  (Steve ainda brinca que, nesses casos sem volta, a Startup em pouco tempo entra na Espiral da Morte)

Mesmo no Brasil, onde esse crescimento prematuro é um “problema” que poucas Startups têm (já que o Venture Capital por aqui é escasso), já acompanhei esse processo de perto algumas vezes.  A questão obviamente não é sobre o Venture Capital em si, mas sobre o momento correto para que a Startup possa acionar o “modo execução”, questão que será assunto de posts futuros aqui no blog.

As Startups não são todas iguais

Por fim, outro problema do modelo tradicional de Product Development é que ele não faz distinção entre os diferentes tipos de Startups que existem. Tipo de produto, grau de inovação tecnológica, posicionamento estratégico, tipo de cliente (B2B, B2SB, B2C, B2G), características do segmento vertical e modelo de negócio escolhido alteram radicalmente as estratégias de desenvolvimento e ida para o mercado de uma Startup.




Em suma, o modelo de Product Development tradicional presume que tanto o Problema (necessidade do cliente) quanto a sua Solução (produto) são conhecidos. De fato, ele funciona muito bem nessas condições. No entanto, parafraseando Eric Ries, “a Startup is a human institution designed to deliver a new product or service under conditions of extreme uncertainty”.

O conceito da Lean Startup abraça essa incerteza e parte do princípio que tanto o Problema e a Solução são desconhecidos. O próximo post tratará sobre o processo que Steve Blank denominou Customer Development, que tem como objetivo resolver o lado do Problema desta equação.

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http://www.manualdastartup.com.br/blog/o-que-ha-de-errado-com-o-modelo-de-product-development/feed/ 10
A raiz da alta taxa de fracassos das Startups: o modelo tradicional de desenvolvimento http://www.manualdastartup.com.br/blog/a-raiz-da-alta-taxa-de-fracassos-das-startups-o-modelo-tradicional-de-desenvolvimento/ http://www.manualdastartup.com.br/blog/a-raiz-da-alta-taxa-de-fracassos-das-startups-o-modelo-tradicional-de-desenvolvimento/#comments Tue, 01 Dec 2009 18:15:58 +0000 Eric Santos http://www.manualdastartup.com.br/blog/?p=19

No último post, discorri sobre a tese do Marc Andressen de que a vida de qualquer Startup de sucesso se divide entre o antes e o depois do Product/Market Fit, e que atingir este estado deve ser o foco obsessivo de todo empreendedor desde o início.

Apesar da bela argumentação, o texto do Andreessen não se preocupa em elaborar o como chegar ao Product/Market Fit, tarefa que ele acabou “delegando” ao Steve Blank através do seu excelente livro The Four Steps to the Epiphany. Com sua extensa experiência prática de mais de 30 anos no Vale do Silício (como empreendedor em oito startups e investidor e membro do conselho em diversas outras), Steve também identificou que a principal causa de morte nas startups não está relacionada com problemas de tecnologia ou gestão, mas sim no fato de que a maioria das startups não encontram mercado para o seu produto visionário.

Segundo ele, isso acontece porque todo o ecossistema das startups – empreendedores, investidores e profissionais de tecnologia, marketing, vendas, etc. – trabalha guiado por um framework comum e pouco questionado na indústria. Steve chama esse framework de Product Development Model. Neste modelo, a história da Startup nos primeiros anos se repete: os empreendedores têm a idéia, trabalham para captar investimentos, usam o dinheiro levantado para aumentar rapidamente o time, trabalham para desenvolver a primeira versão do produto (longo roadmap baseado na visão dos fundadores), passam por alfa/beta tests e finalmente lançam oficialmente o produto no mercado. A figura abaixo ilustra a sequência de passos deste modelo.

Diagrama do modelo de Product Development

Diagrama do modelo de Product Development

Em paralelo ao processo de desenvolvimento do produto pela equipe técnica, a Startup também prepara toda sua estrutura de marketing, vendas, infra-estrutura e suporte, antecipando o sucesso que é esperado para o período pós-lançamento do produto. No entanto, na grande maioria das vezes (como comprovado estatisticamente) a demanda pelo produto não atinge níveis próximos ao esperado no Plano de Negócios, fazendo com que a empresa fracasse e acabe “vendendo a sua mobília”. A indústria do Venture Capital acaba contribuindo para reforçar esse processo, dado que os investidores já esperam um alto percentual de fracassos, considerando que o retorno obtido com as poucas empresas (muito) bem sucedidas acaba suprindo as perdas com o investimento feito em todo o portfólio. Esse comportamento acaba mascarando a ineficiência do processo de criação de novas empresas.

Foi buscando aumentar esse percentual de sucesso entre as Startups que o Steve Blank iniciou um trabalho de muita análise e identificação de padrões entre os diversos tipos de empreendimentos. Contando também com insights brilhantes, ele não só identificou as causas, como desenhou um processo detalhado para ser aplicado de forma paralela ao desenvolvimento do produto, de forma a identificar e validar o quanto antes as diversas hipóteses sobre o mercado que servem de premissas para o Plano de Negócios. Esse processo foi batizado de Customer Development, e será tema de vários posts a seguir aqui no blog.

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