Manual da Startup

Assisti hoje uma série de palestras e entrevistas da Web 2.0 Expo 2010 em San Francisco e selecionei algumas interessantes para compartilhar aqui no blog.

Ressalto o destaque que o tema Lean Startup teve na conferência desse ano. Depois de uma palestra dada pelo Eric Ries no passado em uma das sessões da extensa programação (palestra já reconhecida pelo próprio como a grande alavancagem do movimento), tanto Eric Ries quanto Steve Blank foram convidados para apresentar Keynotes no auditório principal do Moscone Center.  Os vídeos deles estão abaixo, junto com o excelente vídeo do Tim O´Reilly falando sobre o estado do “Sistema Operacional da Internet”, além de uma apresentação da Rashmi Sinha, do Slideshare (meio “merchan”, mas teve umas dicas relevantes), e de uma conversa com o Paul Buchheit, criador do Google Adsense, Gmail, Friendfeed e hoje responsável pela plataforma de desenvolvedores do Facebook.

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Até a Startup estar pronta para passar para a fase de crescimento, o processo de Customer Development pode ser dividido em duas etapas, com preocupações principais distintas. A primeira etapa, a qual Steve Blank denominou Customer Discovery, tem como objetivo transformar as principais hipóteses do negócio em fatos, ou seja, essencialmente provar que um determinado mercado possui um Problema, e que a sua Solução (Produto) atende a essa necessidade dos clientes ao custo proposto. Na segunda etapa, chamada Customer Validation, o objetivo é encontrar um modelo de negócios escalável para o produto.

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A indústria de software é pródiga em criar processos e intensos debates sobre práticas de desenvolvimento de produtos. Nesse campo, não faltam conceitos e ferramentas para guiar os programadores, designers, gerentes de projeto, etc., independentemente de sua “ideologia”. Mesmo para projetos de bens físicos e manufatura (e até pela minha pouco usada formação de Engenharia), pude constatar que há à disposição do empreendedor um arsenal de ferramentas para gerenciar o aspecto técnico de uma Startup de tecnologia.

Por outro lado, não há o mesmo aparato para se desenvolver o lado mercado de uma Startup com essa natureza. A deficiência é mais evidente se os empreendedores são de formação na área tecnológica (grande maioria nesses casos). Inclusive, aqui no Brasil alguns programas de fomento – como o Prime da FINEP, por exemplo – reconhecem essa deficiência e tentam de alguma forma preencher essa lacuna.

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Argumentei anteriormente que a adoção do modelo de Product Development tradicional tem sido um dos principais responsáveis pelas Startups não encontrarem Product/Market Fit. Porém esse modelo não se consolidou sem méritos. Ele ainda atende muito bem as Startups que estão mirando mercados mais maduros, com definições de problemas e soluções bem conhecidos, e especialmente desenvolvendo produtos com uma maior necessidade de capital e tempo (ex. desenvolvimento de fármacos).

No entanto, essa não é a natureza da maioria das Startups atualmente, principalmente aquelas com forte presença Web. Para esse outro grande grupo, o maior componente de risco é de mercado, e não tecnológico. Os empreendedores têm como desafios principais encontrar um produto que atenda uma necessidade real de um grande mercado, um modelo de negócios que seja lucrativo e escalável, e especialmente nas Startups de consumer Internet, descobrir uma forma de aquisição de clientes/usuários para atingir massa crítica. Nesse caso, “it´s all about distribution”.

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No último post, discorri sobre a tese do Marc Andressen de que a vida de qualquer Startup de sucesso se divide entre o antes e o depois do Product/Market Fit, e que atingir este estado deve ser o foco obsessivo de todo empreendedor desde o início.

Apesar da bela argumentação, o texto do Andreessen não se preocupa em elaborar o como chegar ao Product/Market Fit, tarefa que ele acabou “delegando” ao Steve Blank através do seu excelente livro The Four Steps to the Epiphany. Com sua extensa experiência prática de mais de 30 anos no Vale do Silício (como empreendedor em oito startups e investidor e membro do conselho em diversas outras), Steve também identificou que a principal causa de morte nas startups não está relacionada com problemas de tecnologia ou gestão, mas sim no fato de que a maioria das startups não encontram mercado para o seu produto visionário.

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