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Manual da Startup » sean ellis http://www.manualdastartup.com.br/blog Práticas sobre Lean Startups, Customer Development e empreendedorismo em geral Thu, 12 Apr 2012 16:08:11 +0000 en hourly 1 http://wordpress.org/?v=3.3.1 Criando Startups de crescimento explosivo http://www.manualdastartup.com.br/blog/criando-startups-de-crescimento-explosivo/ http://www.manualdastartup.com.br/blog/criando-startups-de-crescimento-explosivo/#comments Fri, 29 Apr 2011 12:19:34 +0000 Eric Santos http://www.manualdastartup.com.br/blog/?p=560

Esse post são minhas notas da palestra do Sean Ellis no encontro do Lean Startup Circle no início do ano passado. Para quem não conhece, ele é conhecido no Vale do Silício como a “arma secreta” por trás do crescimento várias Startups de sucesso, tais como LogMeIn, Dropbox, Uproar, Xobni, Grockit, entre outras.

Sean começou a palestra ressaltando que, apesar de não se identificar como uma das cabeças pensantes do movimento Lean Startup, grande parte de suas práticas de sucesso com relação a Marketing acabam sendo “Lean-ish”. Para fazer essa comparação, ele levantou o que considera ser os princípios mais importantes das Lean Startups:

  • Baixo custo por opção (nada de escalar a operação antes de encontrar o modelo);
  • Aprender rápido (o que muitas vezes significa fracassar em experimentos);
  • Rápido teste de hipóteses;
  • Cultura iterativa;
  • Foco em métricas;
  • Desenvolvimento ágil;
  • Minimum Viable Product;
  • etc.

Olhando a experiência das suas duas primeiras Startups (Uproar e LogMeIn) – nas quais ele conduziu o Marketing do início até a IPO – até mesmo por necessidade eles tiveram que lançar mão de alguns princípios que acabam “cruzando” com os princípios das Lean Startups. Foram eles:

  • Receita por usuário (ARPU) > Custo de Aquisição (CAC). Buscar incessantemente  canais de aquisição que permitam que essa conta feche.
  • Minimizar desperdício através da análise sofisticada de métricas. Esse era o tipo de coisa que eles tinham que construir na mão naquela época, mas hoje já há serviços como KISSmetrics que têm grande parte disso como oferta de prateleira;
  • Muita pesquisa qualitativa. Os grandes insights que eles tiveram foram através de conversas abertas com os clientes/usuários.
  • Otimização de funil. Isso permitiu encontrar muito mais canais de aquisição com ROI positivo e ainda por cima fez com que ficasse muito difícil para os concorrentes brigarem com eles na maioria dos canais.

Segundo Sean, o maior aprendizado que ele teve com as experiências seguintes é que a chave do crescimento de qualquer empresa de sucesso é o valor gerado pelo produto, e não o Marketing em si.

Isso significa que antes de procurar crescer, a Startup deve buscar criar um produto que seja de fato um “must-have” para um determinado público (e que esse público represente um mercado suficientemente grande). Para isso é necessário um trabalho forte de Customer Development e experimentações em torno do produto até se encontrar esses casos de uso “must-have”.

Foi com base nesse insight que ele criou a sua famosa pirâmide:

 

Olhando pela lente das Lean Startups, esse modelo da pirâmide permite:

  • Eliminar desperdício;
  • Foco (canalizar recursos em cada fase da Startup);
  • Velocidade (chegar no próximo nível o quanto antes). Isso garante uma defensibilidade maior com relação aos copycats;
  • Aprender quem vê valor no produto e por que.

Entrando em mais detalhes de cada um desses passos:

Medindo Product/Market Fit

Por mais que Product/Market Fit não seja um “big-bang event” (como lembrou Ben Horowitz), Sean aponta que é importante tentar mensurá-lo de uma forma objetiva, já que a percepção do empreendedor sobre o negócio é muito influenciada pela montanha-russa emocional pela qual todos passam diariamente.

Para isso, como já falei aqui no blog, Sean sugere que se faça a seguinte pergunta para os usuários: Quão decepcionado você ficaria se não pudesse mais usar o produto?

Dependendo do percentual de respostas no grupo “Muito decepcionado”, essas são as sugestões-macro:

  • Entre 0 e 25% – Mantenha o custo mensal baixo. Converse muito com os usuários e itere com o produto.
  • Entre 26 e 39% – Tente reposicionar o produto. Identifique os pedidos de melhoria dos usuários que ficariam “Pouco decepcionados”.
  • Entre 40 e 100% – Mova para cima na pirâmide.

Melhorando a eficiência da conversão

Essa fase serve para melhorar a abrangência e a escalabilidade dos canais de aquisição. Segundo ele, é importante investir recursos aqui pois não é difícil conseguir melhorias significativas (incremento de 10x na taxa de conversão geral, por exemplo).

Os projetos-chave dessa fase são:

  1. Posicionamento – Enfatizar geração de valor descoberta na fase anterior;
  2. Setar métricas certas;
  3. Otimizar conversões – A/B Tests em Landing Pages e fluxos de funil;
  4. Implementar um modelo de receitas viável baseado no valor percebido;
  5. Estratégia de crescimento escalável – para quem e como chegar neles.

Buscando o crescimento

Aqui a ideia é testar a maior variedade possível de canais pagos e gratuitos, e identificar aqueles que têm bom custo-benefício e são escaláveis. Depois disso, investir o que puder nesses canais enquanto eles proporcionarem ROI positivo.

É importante também não perder de vista as outras métricas gerais (Sean também indica o AARRR do Dave McClure) enquanto se cria e testa novas campanhas de aquisição.

Por fim, Sean lembra que com o crescimento do número de campanhas e marketing viral é normal (e bom) ter uma sensação de “perda de controle”. Isso é o que aconteceu com a Dropbox, por exemplo.

 

Para quem quiser conferir o vídeo na íntegra, é só clicar aqui.

 

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http://www.manualdastartup.com.br/blog/criando-startups-de-crescimento-explosivo/feed/ 5
Dicas de Customer Development na prática (SLLConf) http://www.manualdastartup.com.br/blog/dicas-de-customer-development-na-pratica-sllconf/ http://www.manualdastartup.com.br/blog/dicas-de-customer-development-na-pratica-sllconf/#comments Wed, 25 Aug 2010 11:29:29 +0000 Eric Santos http://www.manualdastartup.com.br/blog/?p=411

No penúltimo post da série da Startup Lessons Learned Conference (eu sei… isso se arrastou por tempo demais…), vou resumir os melhores momentos do painel “But who should actually get out of the building”, que na prática foi uma sessão de Perguntas e Respostas sobre Customer Development.

O painel foi moderado pelo Sean Ellis e participaram da mesa outras pessoas com muita experiência prática no tema: Cindy Alvarez, David Binetti, Brant Cooper e  Matt Johnson.

Sean começou a sessão ressaltando que, de toda a sua experiência em uma série de Startups, qualquer Startup bem-sucedida precisa ter um produto que seja “must-have” por um mercado suficientemente grande. Apesar dele mesmo trabalhar com Marketing, a provocação é que um ótimo marketeiro não pode salvar um produto que não seja “must-have”, mas um marketeiro médio ainda pode fazer crescer bem um produto “must-have”.  Customer Development então serve para auxiliar neste processo de descoberta do que os clientes/usuários querem, e ultimamente levar à criação de um produto “must-have” para um mercado definido.  (mais no seu clássico post da pirâmide)

A partir desse ponto, repasso as questões perguntadas pela plateia e os principais trechos das respostas dos painelistas.

Pergunta: Quais são as diferentes técnicas para se colher feedback do usuário?

Brant Cooper: Depende do estágio que você está, mas no início é essencial ficar cara-a-cara com o cliente. Descubra se suas hipóteses sobre o problema e sobre os clientes estão corretas.

David Binetti: Lance o quanto antes o que quer que você tenha em mãos. Citando Kent Beck, “nós mesmos temos a tendência de nos atrapalhar”.

Cindy Alvarez: Você não precisa ter nem um mockup ainda. Basta conversar com os seus potenciais clientes e perguntá-los como eles estão lidando com o problema/tarefa hoje. Descubra o processo atual e onde ele “dói”. Isso vai te dar um feedback mais cru, completamente dissociado da solução que você tem em mente.

Pergunta: Informações sobre concorrentes são úteis para validar o mercado? Se sim, como pegá-las?

Sean Ellis: No início, ignore os concorrentes. Geralmente as pessoas não conhecem (ou não há) concorrentes para satisfazer o mesmo problema e caso de uso que elas têm. Chegar ao Product/Market Fit é algo entre você e o seu cliente.

Matt Johnson: Se os seus concorrentes já “quebraram”, facilmente eles falarão contigo sobre qualquer ponto do negócio. Se eles ainda estão no mercado, finja ser um estudante/blogueiro/jornalista para tentar tirar alguma informação importante.

David: Faça Landing Pages e compre Adwords com anúncios do tipo: “Odeio o Concorrente X”. Descubra quais necessidades não estão sendo atendidas pelos clientes.

Pergunta: Como lidar com Customer Development no caso dos clientes serem grandes empresas, que estão acostumadas a lidar com produtos bem acabados?

Cindy: Faça um demo com um protótipo/mock-up e apresente o roadmap de desenvolvimento. Se eles perguntarem quando o produto vai estar pronto, é um ótimo sinal.

Brant: Se não for isso, qual a alternativa? Arriscar construir todo o produto sem ter feedback do mercado?

Pergunta: Como encontrar um mercado/problema se eu ainda não tenho uma ideia?

Brant: Três formas: escolha um segmento e tente achar um problema, escolha algo para um segmento em que você tenha expertise, resolva um problema que você tenha.

Pergunta: Devo investir em assessoria de imprensa? Se sim, quão cedo?

Sean: Apostar na tática “lançar e fazer a maior fumaça possível, ganhar primeiros usuários e depois crescer de forma viral” é uma loteria. Às vezes dá certo, mas as chances são baixíssimas.
A alternativa: Coloque o produto no ar e atraia os primeiros usuários, colha feedback, descubra a proposição de valor que está funcionando e coloque suas fichas nisso (tire todo o resto que não tem a ver com essa proposição de valor). Depois traga eficiência na conversão e no modelo de negócio, e depois tente crescer.

David: Não gaste um centavo. Se você ainda não sabe o que está vendendo, qualquer exposição é inútil. Você acaba se distraindo com “métricas vaidosas” e exposição pela própria exposição. Startups de network-effect são um pouco diferentes, mas isso já é uma loteria por si só e não é para a maioria das pessoas.

Brant: Depende do seu objetivo no momento. Um pouco de RP pode ser útil para ajudar a captar investimento, por exemplo, mas saiba porque está fazendo isso.

Pergunta: E como é Customer Development para negócios baseados em publicidade?

Sean: Esse tipo de negócio tende a ser muito ruim, pois precisa de uma enorme escala para se tornar viável, e a geração de valor para o cliente (anunciante) em geral está na contramão da experiência do usuário. A chave é achar uma forma de alinhar essas duas gerações de valor, como o Google faz por exemplo.

Pergunta: Se eu encontro Product/Market Fit para um segmento e depois descubro que esse nicho é muito pequeno, devo fazer o pivô para um segmento maior?

Brant: Geralmente você consegue fazer um cálculo bottom-up para descobrir o potencial de um segmento antes de entrar nele, mas ainda assim é possível “cair” na situação perguntada. Seria loucura simplesmente jogar fora Product/Market Fit fazendo o pivô para sair de um segmento, mas você pode começar a procurar nichos adjacentes que também podem ser atendidos com o mesmo produto.

Sean: Uma das partes mais difíceis de ser um empreendedor é ter que sacrificar oportunidades para tentar maximizar a chance de sucesso em uma coisa exclusiva. Isso vale também para a segmentação de mercado. Em geral é difícil prever com exatidão qual é o tamanho da oportunidade que está à frente (ex. disso: Apple ignorando o mercado corporativo).
Provavelmente você tem uma chance melhor de criar um grande mercado a partir de um produto “must-have” de um mercado pequeno do que jogar isso fora e tentar encontrar outro mercado maior, mas que você ainda não provou que pode gerar valor lá.

Pergunta: Como vocês veem o MVP e como fazem geralmente?

David: MVP não pode ser só uma Landing Page. Tem que ser funcional de alguma forma. Customer Validation só vem a partir de produtos reais.

Cindy: Mostre protótipos do que seria a solução e veja se faz sentido para os clientes. Depois disso não faz mal  ”se esconder” por algumas semanas para implementar uma versão funcional.

Sean: Vídeos (como no exemplo da Dropbox) podem ser uma boa arma para testar uma reação emocional que apenas landing pages e screenshots não conseguem oferecer.

David: Passe pelos loops de validação das hipóteses o mais rápido possível.

Sean: O objetivo principal é descobrir o quanto antes se você está indo em direção a um beco-sem-saída, e corrigir o curso se for o caso. Mantenha a busca por validação do modelo.

Pergunta: Como validar um produto de network-effect?

Sean: Procure alcançar massa crítica em um recorte de mercado muito pequeno e definido, e assim provar o modelo. Depois tente replicar para outros segmentos.
Definitivamente é um processo diferente do que o do “Four Steps to the Epiphany”.

Brant: Se não for possível em cima do próprio produto, tente validar a capacidade de viralização de algumas ideias ou sub-elementos do produto.

Pergunta: Quais são boas táticas de Marketing após atingir Product/Market Fit?

Sean: Refine o processo de conversão e o modelo de negócio antes, a partir daí fica muito mais fácil encontrar canais acessíveis para se crescer. Depois busque por canais que sejam tanto lucrativos quanto escaláveis.

Matt: Não há fórmulas. As lições da Dropbox mostram que isso é completamente dependente do negócio que você tem.

Sean: Todos os canais pagos em algum ponto atingem saturação. A única forma completamente escalável de crescer é de forma orgânica, a partir de usuário/clientes extremamente satisfeitos.

Segue abaixo o vídeo na íntegra:

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http://www.manualdastartup.com.br/blog/dicas-de-customer-development-na-pratica-sllconf/feed/ 3
O modelo Freemium para Startups – parte II http://www.manualdastartup.com.br/blog/o-modelo-freemium-para-startups-parte-ii/ http://www.manualdastartup.com.br/blog/o-modelo-freemium-para-startups-parte-ii/#comments Thu, 08 Apr 2010 19:30:56 +0000 Eric Santos http://www.manualdastartup.com.br/blog/?p=245

Na parte I desta série, argumentei que o núcleo de um modelo Freemium de sucesso é a parte Premium, enquanto a parte Free é essencialmente estratégia de marketing. Como o processo de Customer Development se propõe a validar se o produto envisionado pelo empreendedor tem de fato demanda no mercado, essa validação – e consequentemente, a construção do Minimum Viable Product (MVP) – deve começar necessariamente pela parte Premium do produto.

Há exceções para esta regra (como debati com o Millor do Empreendemia nos comentários do post anterior), que em geral são aplicadas ao caso de Startups com produtos baseados em network-effect, onde o valor para cada usuário cresce na medida que mais usuários usam o sistema (ex. Twitter, eBay, Facebook, etc.). Ou então para os casos de monetização indireta, onde os usuários não pagam para usar o produto (ex. receitas baseadas em publicidade, programa de afiliados, etc.). Nesse caso, o maior desafio inicialmente é “ganhar tração” e conseguir um grande número de usuários o quanto antes. Para estes tipos de produtos, o MVP deve caminhar mais na direção de um Minimum Desirable Product.

(Obs. Ainda assim, mesmos nestes casos já é possível testar e monitorar algumas métricas de monetização, tais como receitas/usuário.)

Se a parte Premium deve ser validada em primeiro lugar, e cobrar ($$) pelo produto faz parte dessa validação, quando é a hora certa para colocar um preço no produto?

Quando a Startup deve começar a cobrar pelo produto?

Essa é uma discussão polêmica e sem um claro consenso. Depende bastante do contexto onde a Startup está inserida, qual é o tipo de produto, e ultimamente, qual é o principal componente de risco das premissas do negócio (o que Brant Cooper chamou de Business Driving Force).

Em uma discussão recente no Lean Startup Circle sobre esse tema, o debate gravitou para as vantagens de se cobrar pelo produto desde o início. As passagens abaixo ilustram alguns dos bons argumentos para tal:

“Even if I was trying to build a freemium service, I would try to get early customers to pay. What I noticed was that insisting to myself that my MVP was good enough to sell focused my mind enormously. I can think of thousands of programs I’d like to write. I can think of tens of ideas I’d like to make into businesses. Trying to make this one right here that I’m working on right now good enough to buy helps me quiet the clutter, if that makes sense. I think that overall a paid MVP will result in less waste, better feedback, and long-term better results.” Kent Back

“I feel starting with free and figuring out premium later (all too common) is backwards. Focussing on the premium part of freemium first (yes, it’s harder) lets you learn about your unique value proposition – the stuff people will pay for. You can then more intelligently offer a free plan without giving the farm away.“  Ash Maurya

Certamente a maior validação do negócio que se pode ter é conseguir clientes que de fato paguem pelo produto. Desta forma, faria sentido cobrar do cliente desde o início e ir iterando até chegar a um conjunto (features, preço, canais de aquisição de clientes, etc.) que gere um modelo de vendas replicável e escalável.

No entanto, a grande maioria das Startups morre antes de achar o Product/Market Fit, e cobrar pelo produto antes desse “sinal” dificulta a descoberta do que o cliente vê valor e de como entregar esse valor para ele.

Algumas razões para não cobrar pelo produto desde o início:

- É mais difícil atrair massa crítica para experimentação e aprendizado: Um produto pago tende a assustar muitos potenciais clientes/usuários na sua primeira exposição. Não só eles têm que decidir se aquele problema é relevante para se investir tempo e atenção, como também têm que avaliar e tomar uma decisão econômica imediata se aquele produto vale o investimento financeiro;

- O MVP tende a não ficar tão Minimum assim: Psicologicamente, é difícil para o empreendedor lançar um produto “mínimo” e ainda cobrar por ele.  Especialmente aqui no Brasil, a quantidade de “críticos de plantão” é muito grande e é natural que haja medo do feedback negativo. Adiar a cobrança pelo produto é uma forma de aliviar essa pressão sobre o MVP, e consequentemente, antecipar o aprendizado;

- É mais difícil fazer o pivô: Como resultado do aprendizado adquirido com o mercado, faz parte da história da maioria das Startups de sucesso a mudança de estratégia de negócio, processo batizado como pivô.  Ao cobrar dos usuários desde o início, o grau de amarração que a Startup tem com o produto inicial é muito maior (pela necessidade de manutenção, suporte, etc.), diminuindo a flexibilidade para se fazer eventuais mudanças mais bruscas no produto;

- Fica mais fácil implementar os pacotes de planos e preços adequados: Para que se tenha um modelo Freemium equilibrado, é importante colocar na parte Premium (paga) componentes que os clientes de fato valorizem. Essa descoberta do valor percebido pelos usuários só é validada após muitas iterações e aprendizado. (exemplo de como encontrar o valor do produto aqui)

- Implementar o billing pode ser uma grande distração: No estágio inicial, idealmente o foco deve estar no aprendizado. Claro que ter vendas é um ótimo problema para se resolver, mas lidar com as questões relacionadas – sistema de pagamentos, contratos/termos de uso, cobrança, notas fiscais, impostos, etc. – tende a desviar esse foco e diminuir a velocidade de experimentação.

Pela sua larga experiência em uma série de Startups, Sean Ellis também defende que não se deva cobrar pelo produto até que seja atingido o Product/Market Fit. O trecho abaixo extraído de uma das discussões recentes sobre o assunto resume a sua opinião:

“The safest assumption for all startups is that you won’t have product/market fit when you first introduce the product. I think that it is easier to evolve toward product/market fit without a business model in place (users are free to try everything without worrying about price). As soon as you have enough users saying they would be very disappointed without your product, then it is critical to quickly implement a business model. And it will be much easier to map the business model to user perceived value.”

A pirâmide da Startup do Sean Ellis - colocar um preço entra na fase Transition to Growth

A pirâmide da Startup do Sean Ellis - implementar o modelo de negócio e colocar preço no produto é parte da fase "Transition to Growth"

Apesar dessa recomendação geral de não se cobrar pelo produto desde o início, duas observações importantes devem ser consideradas:

- Isso não significa que uma ideia de preço não possa ser validada na fase inicial. Para isso, vale tentar extrair essas percepções de custo/benefício através de entrevistas qualitativas com os clientes e através de experimentos quantitativos (ex. testes com Landing Pages).

- É importante comunicar para os usuários que o produto está gratuito, mas que será pago futuramente (veja o exemplo do CoTweet abaixo). Uma boa dica para minimizar o impacto disso é prometer um desconto futuro para atrair beta testers e estimulá-los a dar feedback sobre o produto.

Cotweet Pricing page

No próximo post da série, passarei algumas dicas compartilhadas por várias pessoas que já acertaram e erraram bastante em implementar e calibrar o modelo Freemium de seus produtos.

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http://www.manualdastartup.com.br/blog/o-modelo-freemium-para-startups-parte-ii/feed/ 9
Como passar o primeiro desafio das Startups: encontrar a combinação Problema/Solução para o produto http://www.manualdastartup.com.br/blog/como-passar-o-primeiro-desafio-das-startups-encontrar-a-combinacao-problemasolucao-para-o-produto/ http://www.manualdastartup.com.br/blog/como-passar-o-primeiro-desafio-das-startups-encontrar-a-combinacao-problemasolucao-para-o-produto/#comments Wed, 06 Jan 2010 12:43:51 +0000 Eric Santos http://www.manualdastartup.com.br/blog/?p=105

Até a Startup estar pronta para passar para a fase de crescimento, o processo de Customer Development pode ser dividido em duas etapas, com preocupações principais distintas. A primeira etapa, a qual Steve Blank denominou Customer Discovery, tem como objetivo transformar as principais hipóteses do negócio em fatos, ou seja, essencialmente provar que um determinado mercado possui um Problema, e que a sua Solução (Produto) atende a essa necessidade dos clientes ao custo proposto. Na segunda etapa, chamada Customer Validation, o objetivo é encontrar um modelo de negócios escalável para o produto.

Dependendo do tipo de negócio, essa comprovação necessária para passar o Customer Discovery pode tomar várias formas. Por exemplo, para o caso das Startups visando o mercado corporativo (produtos de alto valor agregado), a afirmação que Steve Blank faz em seu livro é que tendo cerca de 3 a 5 empresas assinando uma Carta de Intenções de Compra do seu produto seria evidência suficiente para se passar para a próxima etapa. Já para Startups Web (B2C ou B2SB), Sean Ellis usa como indicador o percentual de usuários que ficariam muito desapontados se o seu produto não existisse. Segundo ele, se esse número for maior que 40%, a Startup já encontrou a combinação Problema/Solução (Problem/Solution Fit). A figura abaixo ilustra o modelo resumido da Startup Pyramid do Sean Ellis, onde a fatia de baixo representa o Customer Discovery para Startups Web.

Startup Pyramid do Sean Ellis (versão resumida)

Startup Pyramid do Sean Ellis (versão resumida)

(Obs. Na verdade, como mostra a figura, Sean Ellis utiliza o termo Product/Market Fit para definir esse estado onde o indicador de “usuários que ficariam muito desapontados sem o produto” é maior que 40%. Aqui no blog manterei a definição de Product/Market Fit usada pelo Steve Blank, que é encontrar um Modelo de Vendas Repetível e Escalável. Determinadas Startups chegam ao ponto de encontrar o Problem/Solution Fit para seu produto, porém ainda não possuem um modelo escalável de aquisição de clientes, que é exatamente o aspecto que Sean Ellis trabalha na parte Transition to Growth da sua pirâmide acima.)

Resumindo, encontrar essa combinação de Problema/Solução (Problem/Solution Fit) deve ser a preocupação principal do empreendedor nos momentos iniciais da Startup.

O primeiro passo do processo de Customer Discovery é externalizar as Hipóteses, ou seja, as premissas pelas quais o negócio será tocado. É importante gastar um tempo refletindo especialmente sobre o público-alvo, sua necessidade, como o produto vai atendê-la e qual o modelo de negócio previsto (preço do produto, custo de aquisição de clientes e seu lifetime value), nem que seja ao estilo “conta de guardanapo de boteco”. (Disclaimer: proponho uma reflexão, não escrever um Plano de Negócios)

Os itens abaixo sugerem algumas ideias de perguntas a serem respondidas nesta fase:

- Produto: Quais são as features imaginadas? Quais é o benefício principal entregue pelo produto? Qual é o roadmap de desenvolvimento esperado? Há custos indiretos da adoção do produto (ex. treinamentos, infra-estrutura, etc.)? O produto é auto-suficiente ou precisa da adoção de outros complementares? Propriedade Intelectual é algo relevante neste caso? 
- Cliente e Problema:
Qual é o perfil do público-alvo? Quais são as características principais desse(s) segmento(s)? Qual recorte desse segmento representaria os early-adopters? Quem toma decisão, quem compra, quem influencia e quem usa o seu produto dentro da empresa (importante especialmente para produtos corporativos)? Qual é o problema que esse público tem que o produto pretende solucionar? Para esse público, o produto é uma aspirina ou uma vitamina? Qual é o Retorno sobre Investimento (ROI) que os clientes podem esperar para o produto? Qual é o menor conjunto de features que atenderia o problema principal desse público? Quão grande é esse nicho de mercado que pretende ser explorado (projeção preferencialmente bottom-up)?
- Preço e Distribuição: Como é o processo de compra do seu produto? De forma direta ou por intermediários? Caso haja formas indiretas de vendas, quais são os diferentes canais imaginados? Quais são os custos diretos e indiretos esperados para cada canal? Quais são os benefícios esperados para os intermediários? Se há algum produto semelhante ao seu no mercado, quanto custa? Se não, como os potenciais clientes estão resolvendo o problema hoje e quanto eles estão pagando por isso? Quais são os planos e pacotes imaginados? Qual é a divisão de receita dentro de cada elemento dos diferentes canais de distribuição?
- Criação de Demanda:
Como os usuários vão saber do produto? Propaganda? Boca-a-boca? Através de parceiros? Outros? Destes anteriores, qual deve ser o principal canal de geração de demanda? Quem são as pessoas ou empresas mais influentes para o seu público-alvo? Qual a mensagem “ao redor do produto” que pode ressoar com eles? Que tipo de conteúdo pode ser produzido para alavancar demanda via Inbound Marketing? Como é o processo de geração de oportunidades de negócio (leads) do seu produto?
- Tipo de Mercado (Market Type):
O produto se encaixa em um novo mercado (não há nada parecido hoje), em um ambiente competitivo de um mercado existente (vários players), ou é uma nova segmentação por preço ou nicho de um mercado existente?  Para mercados existentes, qual é o posicionamento único que o seu produto propõe? Para mercados resegmentados, qual é o público que ainda não consome o produto devido a questões de custo ou falta de features específicas? Para novos mercados, o que fará os clientes perceberem o problema e começar a comprar/usar o produto? Qual é a curva de adoção esperada? Há reservas suficientes na Startup para aguardar essa adoção se concretizar?
- Competição:
Quem são os concorrentes diretos do produto (mesma proposição de valor)? Caso não haja produtos similares, quem são os concorrentes indiretos (maneira atual de se resolver o problema)? Em que o seu produto é diferente: preço, features, simplicidade, canal de distribuição, etc.? Quão grande é a barreira de entrada no mercado atualmente? O que pode ser feito para evitar ou minimizar o impacto de novos entrantes?


O próximo passo é testar essas hipóteses e buscar transformá-las em fatos, neste momento focando prioritariamente nas três primeiras categorias (Produto, Cliente e Problema). Para produtos corporativos, o Four Steps to the Epiphany traz o passo-a-passo detalhado para ser percorrido pelas Startups, como mostra a figura abaixo:

Customer Discovery - passo-a-passo

Para Startups de Web, o processo é muito mais iterativo e apresenta uma gama maior de possibilidades. No entanto, como não há caixas bem definidas (como as do modelo acima), o avanço não fica tão claro na cabeça do empreendedor. Por isso é importante definir métricas e fazer experimentações diversas para analisar o impacto. Além das métricas, é essencial um contato constante e individual com os potenciais clientes, principalmente nesta fase onde o objetivo é encontrar o Problem/Solution Fit. Entrevistas presenciais (ou por telefone) podem trazer insights que nenhuma pesquisa online ou análise de planilha traria. Métricas são importantes, mas não o suficiente.

No centro dessa experimentação está o conceito de Minimum Viable Product (MVP), que é a versão do produto que permite à equipe coletar a máxima quantidade de aprendizado validado (fatos) com o menor esforço possível – e mais importante, da forma mais rápida possível.  O próximo post aqui no blog será dedicado a explorar com detalhes o que é o MVP.

Em suma, a experimentação pode ser definida por esse ciclo iterativo:

1) Identificar hipótese principal a ser testada;

2) Definir e construir o próximo MVP;

3) Rodar testes qualitativos e quantitativos (surveys, entrevistas, A/B testing, campanhas Adwords, testes de usabilidade, etc.);

4) Conclusões e revisões das hipóteses.

Essa iteração em torno dos MVPs se encaixa ao conceito do Loop Fundamental da Startup apresentado no post anterior sobre o que é a Lean Startup (imagem abaixo). Apesar do critério de saída dessa fase de Customer Discovery ser definido por encontrar a combinação Problema/Solução, esse Loop iterativo continuará sendo útil mesmo na fase de Execução (crescimento) da Startup, ajudando a criar e manter a cultura de uma empresa baseada em fatos e não em opiniões.

Ps. Tenho publicado aqui posts mais densos e longos do que é a “recomendação geral” para um blog. O que vocês acham? O tamanho está razoável ou devo tentar quebrar ou resumir melhor os posts? Comentários e sugestões sobre o formato e conteúdo são muito bem-vindos!

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http://www.manualdastartup.com.br/blog/como-passar-o-primeiro-desafio-das-startups-encontrar-a-combinacao-problemasolucao-para-o-produto/feed/ 20
Customer Development: o processo para se chegar ao Product/Market Fit http://www.manualdastartup.com.br/blog/customer-development-o-processo-para-se-chegar-ao-productmarket-fit/ http://www.manualdastartup.com.br/blog/customer-development-o-processo-para-se-chegar-ao-productmarket-fit/#comments Fri, 11 Dec 2009 17:43:53 +0000 Eric Santos http://www.manualdastartup.com.br/blog/?p=51

A indústria de software é pródiga em criar processos e intensos debates sobre práticas de desenvolvimento de produtos. Nesse campo, não faltam conceitos e ferramentas para guiar os programadores, designers, gerentes de projeto, etc., independentemente de sua “ideologia”. Mesmo para projetos de bens físicos e manufatura (e até pela minha pouco usada formação de Engenharia), pude constatar que há à disposição do empreendedor um arsenal de ferramentas para gerenciar o aspecto técnico de uma Startup de tecnologia.

Por outro lado, não há o mesmo aparato para se desenvolver o lado mercado de uma Startup com essa natureza. A deficiência é mais evidente se os empreendedores são de formação na área tecnológica (grande maioria nesses casos). Inclusive, aqui no Brasil alguns programas de fomento – como o Prime da FINEP, por exemplo – reconhecem essa deficiência e tentam de alguma forma preencher essa lacuna.

No entanto, o empreendedor que se aventurar na área da administração geralmente vai encontrar uma série de ferramentas “pesadas”, pouco adequadas à natureza caótica de uma empresa inovadora nascente. Pior, as técnicas de gestão tradicionais são pouco úteis para ajudar a superar o principal desafio das Startups: encontrar mercado para o produto visionário.

É neste contexto que se encaixa o modelo de Customer Development do Steve Blank.  Da mesma forma que Marc Andressen, Steve identificou que as Startups bem sucedidas só alcançaram sucesso por terem sido capazes de encontrar o Product/Market Fit, muitas vezes tendo que recorrer a mudanças significativas na sua proposta inicial. Mais do que isso, ele analisou as limitações do modelo tradicional de gestão nas Startups e desenhou um processo para ser aplicado de forma paralela ao desenvolvimento do produto, dando aos empreendedores um processo para minimizar os riscos de mercado relacionados a sua visão.

O que é Customer Development?

Essencialmente, Customer Development é uma metodologia para a Startup achar o Product/Market Fit.

É um processo iterativo que parte da premissa que “os fatos estão fora do escritório, dentro dele só existem opiniões”, e que o empreendedor deve buscar o quanto antes validar suas hipóteses fundamentais do mercado.

O modelo é composto de quatro passos, que devem ser aplicados com rigor nos objetivos, mas com flexibilidade nos métodos, de acordo com o tipo de negócio da Startup. A figura abaixo ilustra essas etapas:

Modelo de Customer Development

Modelo de Customer Development

Resumidamente, a descrição de cada passo é a seguinte:

- Customer Discovery: Testes das hipóteses de mercado e entendimento dos problemas dos clientes pelos fundadores, checando se o produto proposto atende essas necessidades de forma satisfatória. Busca responder a questão: os clientes querem o seu produto?

- Customer Validation: Validação do processo de vendas e distribuição do produto, onde se desenvolve um modelo de negócio replicável e escalável. Busca responder a questão: os clientes efetivamente pagam pelo seu produto?

- Customer Creation: Criação de demanda para escalar as áreas de Marketing e Vendas. É a etapa (e só aqui) onde é feito o Marketing Launch.

- Company Building: Criação e prática de processos para “azeitar a máquina”, finalizando a transição de uma organização focada no aprendizado para uma focada na execução. É a fase onde a empresa tem o desafio de crescer e chegar ao público mainstream (problema melhor trabalhado por Geoffrey Moore no livro Crossing the Chasm).

Aprendizado vs. Execução

O modelo de Customer Development divide a Startup em duas fases principais, com mindsets completamente diferentes.

A primeira fase (Customer Discovery e Customer Validation) é a fase da Procura do Negócio. É uma fase iterativa, focada no Aprendizado. Nesta fase, a Startup deve manter a agilidade e baixo custo até encontrar o Product/Market Fit.

A segunda fase (Customer Creation e Company Building) é a fase para Crescimento do Negócio, onde o foco passa para a Execução. Depois de achar Product/Market Fit e um modelo escalável de vendas, é  a hora certa para pisar no acelerador e ampliar os investimentos. Especialmente aqui no Brasil, onde os investidores são menos aversos a risco, também é a hora mais indicada para buscar (e gastar) Venture Capital. Como diria Guy Kawasaki, “it shows traction”.

Iteração vs Execução

Iteração vs Execução

Deliverables

A maior contribuição do The Four Steps to the Epiphany está no conceito geral de Customer Development e nas práticas oferecidas para os dois passos iniciais (Customer Discovery e Validation). Essas técnicas podem ser alteradas de acordo com o tipo de negócio da Startup, mas as entregas (deliverables) de cada passo são muito bem definidas.

No passo de Customer Discovery, o objetivo é encontrar o Problem/Solution Fit, provando que há de fato uma necessidade em um mercado grande o suficiente, e que o produto de fato atende essa necessidade. Para Startups de Web, Sean Ellis tem uma métrica muito interessante para esse Problem/Solution Fit: 40% dos seus usuários/clientes atuais ficariam muito desapontados se o seu produto não existisse mais.   (em posts futuros vou cobrir com mais detalhes o ótimo conceito da Startup Pyramid do Sean Ellis)

Já para o Customer Validation, o objetivo é encontrar um modelo de vendas replicável e escalável. É aqui que se prova que o cliente de fato paga pelo produto, e que há uma maneira rentável de se adquirir e manter consumidores em larga escala. Essa validação do modelo de negócio como um todo é o gatilho para Startup passar do modo Aprendizado para o modo Execução.

Observações gerais

Esse post não entra nos detalhes de cada passo do processo de Customer Development, mas farei esse trabalho futuramente aqui no blog, complementando com contribuições ao modelo de pessoas como Sean Ellis, Eric Ries, Andrew Chen, e outros. Independentemente disso, a leitura do livro do Steve Blank é altamente recomendada.

Ainda assim, o rigor do processo de Customer Development assusta alguns empreendedores, especialmente os de primeira viagem, que não entendem na prática a dificuldade de se encontrar o Product/Market Fit e preferem acreditar no “build and they will come“. Não é à toa que o próprio Steve Blank já disse que os empreendedores que melhor internalizam e praticam a ideia do Customer Development são aqueles que já falharam na criação de empresas e produtos (meu caso também). Para quem ainda não está convencido, sugiro ler esses outros relatos aqui, aqui e aqui.

Para finalizar, deixo abaixo um vídeo recente (com slides) onde Steve Blank fala um pouco sobre a história de como ele chegou ao processo de Customer Development, cita algumas contribuições ao modelo que já foram introduzidas por terceiros, e finaliza com uma ideia de para onde isso tudo está indo. Vale notar a ênfase na contribuição do Eric Ries com o framework da Lean Startup, tema que será assunto do próximo post aqui.

 

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http://www.manualdastartup.com.br/blog/customer-development-o-processo-para-se-chegar-ao-productmarket-fit/feed/ 32