A palestra da Dropbox na SLLConf não foi um caso tão elaborado de Customer Development como os da Food on the Table ou da Aardvark, por exemplo, mas foi um ótimo exemplo em termos de lições de Marketing antes e depois do Product/Market Fit.

Para complementar esse post, além das notas sobre a palestra fiz um apanhado das boas práticas de Marketing que fizeram com que a Dropbox chegasse a quatro milhões de usuários em apenas 18 meses depois do lançamento do produto, mantendo até hoje um crescimento sustentado de 15% a 20% mês após mês.

Com relação às práticas de Lean Startups, a palestra do Drew Houston (CEO da Dropbox) se resumiu a três pontos fundamentais:

O MVP deve estar adequado às possibilidades técnicas que permitem iniciar as iterações e o aprendizado

Ao contrário de grande parte das aplicações Web, pelas características inerentes ao produto – compartilhamento de arquivos – a Dropbox não podia se dar ao luxo de disponibilizar uma versão rústica (bugada) do produto para seus usuários, e então iniciar as iterações. Mesmo que a versão inicial do produto tivesse poucas funcionalidades, ela deveria ser necessariamente robusta.

Para eles, o bordão “release early, release often” não se aplicava, mas isso não significa que não havia a necessidade e nem formas de iniciar a validação das hipóteses, especialmente neste mercado onde já existiam várias soluções disponíveis. Então eles decidiram fazer um protótipo só com as telas do futuro produto e produziram um vídeo de demonstração deste protótipo. Depois submeteram esse vídeo no Hacker News e Digg, junto com uma landing page para coletar emails de possíveis interessados. Só com o buzz deste vídeo, eles conseguiram 75.000 emails cadastrados, o que validou que havia um bom sinal de demanda para aquele tipo de solução proposta.

Product/Market Fit é o que mais importa

Como Startup da YCombinator, a Dropbox levou bastante a sério o mantra “Make something people want”. Sabendo que o Product/Market Fit é o maior risco de uma nova iniciativa, a preocupação sempre foi aprender bastante com o mercado e direcionar o produto para atender uma necessidade real, mesmo com as limitações do MVP como falado acima. Segundo o próprio Drew, “não lançar é doloroso, mas não aprender é fatal”.

Entender essa geração de valor foi fundamental para o desenvolvimento do produto. A Dropbox intencionalmente deixou de fora diversas funcionalidades que os produtos dos concorrentes apresentavam, focando no refinamento da experiência em cima do que eles iam identificando que os clientes adoravam no produto (falei antes aqui e aqui sobre um dos métodos de pesquisa para essa descoberta). O próprio Sean Ellis, que foi um dos responsáveis pelo sucesso no Marketing da Dropbox, comentou sobre o poder que um forte Product/Market Fit tem no crescimento da empresa.

Não há “receita de bolo” nas táticas de Marketing

No processo de crescimento, a Dropbox testou uma série de formas de aquisição de clientes (com potencial de escalar), especialmente através de links patrocinados. O resultado não foi nem perto de satisfatório, pois o Custo de Aquisição de Cliente via busca paga chegava próximo de US$ 300,00, o que obviamente não era sustentável para o negócio. Segundo Drew, “a busca é excelente para colher demanda, mas não para criá-la”, o que era necessário no caso do produto deles.

Mais do que isso, eles perceberam que apesar das técnicas tradicionais de Marketing online não estarem funcionando, o número de usuários continuava crescendo rapidamente via boca-a-boca. Então, ao invés de forçar os outros canais, eles preferiram trabalhar para otimizar esse processo de recomendação. Novamente, essa otimização partiu de um conhecimento muito grande sobre a percepção de valor pelos usuários e de um entendimento claro sobre o processo de adesão e gratificação de um usuário típico. Foi em cima disso que eles criaram o programa de afiliados, por exemplo.

Bônus: Outras boas práticas de Marketing da Dropbox

- Tenha um produto simples de se usar;
- Entenda o “amor” ao produto e reforce sua gratificação (isso funcionou muito bem na hora de calibrar o Freemium e construir o programa de afiliados);
- Dê aos usuários boas ferramentas e motivação extra para recomendar o produto;
- Simplifique a sua mensagem. Depois simplifique mais e mais;
- Entenda o seu funil de vendas e otimize-o;
- Faça benchmarking com outros produtos que crescem muito rapidamente (ex. social games);
- Invista muito em analytics;
- Saiba onde seus early adopters estão e fale apropriadamente com eles (forma de abordagem, linguagem, etc.);

Para finalizar as dicas de Marketing, deixo a seguir outro ppt que o Drew Houston apresentou na Web 2.0 Expo junto com o Adam Smith da Xobni, outra Startup que conseguiu crescer muito rapidamente depois de descobrir o Product/Market Fit.

Depois de um pequeno hiato aqui no blog devido ao início de um novo projeto pessoal (compartilharei mais sobre isso em breve), volto ainda na série de resumos e observações sobre a Startup Lessons Learned Conference, desta vez com a palestra do Hiten Shah da KISSmetrics.

Hiten falou sobre os aprendizados e os consequentes pivôs pelos quais eles já passaram com a KISSmetrics desde o seu início. Mais do que as conclusões em si, foi muito interessante entender o processo de levantamento e prova de hipóteses que se passou a cada grande iteração, algo que pode ser replicado por qualquer Startup nas fases de Customer Development antes de se chegar ao Product/Market Fit. Farei o resumo a seguir, deixando o vídeo e os slides no final do post.

A palestra começou com Hiten falando rapidamente sobre o seu background como empreendedor. Ele contou que, apesar de ter alcançado um relativo sucesso numa empresa de projetos de consultoria de marketing online, ele e seu sócio Neil Patel perceberam que o negócio de consultoria não conseguia escalar, e foram diversas as iniciativas mal-sucedidas de lançamento de produtos com os quais eles cometeram erros de condução que os princípios de Lean Startups viriam a consertar depois. (Como link complementar, nesta entrevista para o Andrew Warner do Mixergy ele conta em mais detalhes suas história pessoal).

Ainda antes de entrar no caso específico do KISSmetrics, Hiten lembrou que fazer o pivô – mudar radicalmente o modelo de negócio da empresa – é muito difícil para todo mundo, mas as empresas de sucesso na área de tecnologia sempre o fazem, vide como exemplos PayPal, YouTube, Facebook, etc.

Ele também ressaltou que, apesar de ter flexibilidade para mudar o produto e o modelo de negócio, o propósito central da empresa deve ser consistente ao longo do tempo, o que permite alavancagem e assertividade a cada pivô executado. Isso também ficou bastante claro no case da Aardvark relatado anteriormente aqui no blog.

Sobre a KISSmetrics

Por estratégia, convicções e até objetivos pessoais com o negócio, os sócios definiram que a Visão da KISSmetrics era a de que:
- A ideia macro do produto era prover uma ferramenta de Web Analytics que desse subsídio à ação;
- O produto deveria ser baseado na Web e o modelo de receitas de assinatura (SaaS);
- O processo de venda e distribuição também deveria ser todo na Web, com pouco ou nenhum contato pessoal com o cliente (mais escalável).

Primeira Iteração

Na primeira grande iteração do produto, a ideia era desenvolver uma ferramenta de Analytics destinada aos desenvolvedores de aplicações sociais (ex. games no Facebook) para ajudá-los a entender o comportamento dos seus usuários. Suas premissas principais eram:
- Esses desenvolvedores precisavam de ferramentas específicas de Analytics;
- Estão dispostos a pagar por isso;
- Fazem parte de um segmento de mercado que cresce.

Eles levaram seis meses para construir o produto e atrair os primeiros clientes, e depois de experimentações perceberam que o produto era excessivamente segmentado e não-flexível o suficiente. Entre outras coisas, aprenderam que:
- Desenvolvedores de aplicativos precisam fazer dinheiro;
- Analytics é um problema universal (as ferramentas atuais não resolvem os principais problemas);
- As pessoas querem relatórios customizáveis de suas ferramentas.

Segunda Iteração

Premissas:
- Todo mundo precisa de Analytics;
- As pessoas sabem o que querem medir;
- Eles querem dashboards customizáveis.

O produto novamente levou seis meses para ser construído mas os primeiros clientes chegaram para os testes um pouco antes, com quatro meses de desenvolvimento (o que Hiten ressalta que ainda é demais). Durante esse processo, eles estavam acatando e implementando praticamente todos os pedidos dos usuários do produto. Depois de muito experimentar, essa nova tentativa também falhou e eles foram obrigados a fazer o pivô novamente. Ficaram como aprendizados:
- Na verdade as pessoas não sabem o que devem medir;
- Relatórios muito customizáveis requerem muitas adaptações individuais ao produto, o que não era escalável;
-  Nem todos os clientes são lucrativos.

Terceira Iteração

Dessa vez, o público-alvo do produto eram os Marketeiros online, pessoas responsáveis por promoção e aquisição de clientes em outros serviços Web. As premissas eram:
- Eles se preocupam com métricas que permitem tomada de decisão;
- Eles querem melhorar os seus índices de conversão (e assim conseguir aproveitar novos canais de aquisição);
- Desde que dê resultado, estão dispostos a pagar por Analytics;

A implementação deste produto teve o tempo de release inicial sensivelmente reduzido: apenas um mês de desenvolvimento. Até o momento da conferência, o produto ainda estava em beta fechado e sem clientes pagos, mas Hiten destacou que o feedback e a adesão estavam incomparavelmente melhores do que nos outros produtos, e que em pouco tempo eles estariam alcançando o Product/Market Fit (pela definição do Sean Ellis, 40% dos usuários identificando o produto como um must-have).

Dicas e Lições Aprendidas

Para fechar a palestra, Hiten deixou algumas dicas e lições aprendidas com o desenvolvimento dos produtos e os pivôs:

- Tenha foco em um segmento específico do mercado. Foco permite que se possa criar um produto classe A;
- Todo prospect é importante. Pessoas que não estavam usando os produtos iniciais foram os que deram o feedback mais relevante;
- Procure por padrões de comportamento e uso. Fica mais fácil identificar quando é a hora de fazer o pivô, bem como facilita a comunicação com colaboradores e investidores. Para isso, procure colher dados significativos, documente observações sobre conversas com clientes e, se possível, colha vídeos da experiência do usuário usando o produto;
-  Para conseguir essas entrevistas e vídeos, ofereça descontos e prazos estendidos de testes gratuitos do produto;
- Menos é Mais. Menos tempo deve ser gasto em implementar funcionalidades, e mais tempo deve ir para conversas com clientes (atuais e potenciais). Tente entrar o máximo possível nos seus problemas;
- Tente validar as funcionalidades com os clientes antes de implementá-las. (link complementar: Ash Maurya falou muito bem sobre isso na sua apresentação);
- Gratificação e user experience para os novos usuários é muito importante, mas pode ser acertada depois. Os early adopters tendem a perdoar muito mais deficiências de usabilidade;
- Siga a recomendação do Sean Ellis: não cobre pelo produto antes do Product/Market Fit, mas deixe claro que isso vai acontecer mais à frente. (cobri esse assunto neste post da série Freemium).

Finalizo o post deixando o vídeo e os slides da palestra:

Uma das palestras mais interessantes da SLLConf foi o estudo de caso da Aardvark, empresa de “Busca Social” que foi comprada pelo Google no início do ano. A Aardvark é um dos exemplos recentes de Startups bem sucedidas que aplicaram conscientemente os conceitos de Customer Development e Lean Startup.

A apresentação foi dividida em quatro partes: uma explicação conceitual do produto, os princípios adotados pela empresa desde o início, a história do produto e por fim o processo de desenvolvimento.

O Slide abaixo resume o conceito por trás do produto, que foi explicada em bem mais detalhes pelos fundadores.

Desde o início, os fundadores sabiam do Espaço em que queriam atuar (Social Search), mas não tinham uma ideia exata de qual seria a forma que o produto assumiria. Além disso, eles sabiam que as Startups não são “sucessos do dia para a noite”, e que a probabilidade de fracasso é muito grande. Parafraseando Mike Cassidy, “em uma Startup, a chance de qualquer coisa boa acontecer é sempre menor que 50%”.

Eles então definiram uma série de hipóteses e iniciaram a experimentação seguindo os princípios abaixo.

Princípios

- Minimizar risco (da catástrofe final: acabar o dinheiro)

- Maximizar os testes

- Ser paciente

A ideia central é mover através de blocos muitos pequenos, já que é impossível pular do zero para a perfeição. Sabendo que a maioria das experiências não vão dar certo mesmo, é importante olhar a “falha” como algo central para o aprendizado, tornando-a menos dolorosa para todos.

Histórico e lições aprendidas em cada etapa

Concepção

Duração: Meio ano
Feitos: Escolheram um problema, fizeram protótipos em série, abandonaram cinco ideias.
Aprendizados e dicas:
- Concentre seus esforços em um campo de atuação específico. Os pivôs devem ser extensões do aprendizado com a ideia anterior.
- Fique longe de ideias de produtos que tenham um componente visual muito forte e/ou baixa “latência” (demora muito para aprender algo). Escolha coisas em que se pode fazer protótipos e iterar com usuários de maneira muito rápida.

Implementação

Duração: Um ano
Feitos: Levantaram capital semente, implementaram o teste “Mágico de Oz”, recrutaram pessoas-chave (sobre esse teste, vale a pena ler este artigo)
Insight: “As pessoas estão usando e gostando dessa ideia do Aardvark (a sexta ideia implementada), mesmo nesse formato super rústico. Agora vale a pena continuar investindo no desenvolvimento, já que provavelmente eles gostarão ainda mais. Apesar da coisa toda ainda ser uma ilusão, pelo menos parece promissor agora”.
Aprendizados e dicas:
- Bons investidores estão muito mais interessados em apostar em algo que já mostrou que tem demanda mas que precisa ser melhor desenvolvido, do que investir em um produto “pronto” (tecnologicamente) mas que ainda precisa ser submetido ao teste do mercado.

Refinamento

Duração: Um ano
Feitos: Levantaram investimento Series A, estenderam o refinamento do produto, triplicaram o tamanho da equipe
Aprendizados e dicas:
- Testes qualitativos são essenciais para o refinamento do produto. (eles traziam semanalmente cerca de 20 pessoas para acompanhar os testes com protótipos de novas features)
- O objetivo é chegar ao Product/Market Fit ao longo do tempo. A preocupação maior não é “criar o produto certo desde o começo”, mas sim ficar melhor e melhor no processo de aprendizado com os usuários.
- Se você não tem um grande obstáculo interno (como um conflito com outro sócio, por exemplo), enquanto não acabar o dinheiro e você continuar melhorando a sua taxa de aprendizado, a tendência ao longo do tempo é você deixar os concorrentes para trás.
- Pense no desenvolvimento técnico do produto (engenharia) como um Hockey Stick. A evolução do produto (código) pode ser lenta por um bom tempo, e depois acelerada quando se conhece de fato o problema que se quer resolver.

Processo

Na Aardvark, o processo de design e desenvolvimento é a coisa mais importante para a empresa. Todos têm a responsabilidade de parar regularmente e discutir o resultado dos experimentos e aprender coletivamente. Para cada iteração, eles procuram identificar quais são as hipóteses-chave ou os problemas que estão incomodando mais e projetam uma solução para testar aquilo, buscando validar o design com usuários antes de investir recursos de engenharia na funcionalidade. O gráfico abaixo ilustra o ciclo de desenvolvimento de cada lote.

Outras dicas gerais sobre o Processo da Aardvark:

- Faça a melhoria contínua do processo um dos objetivos da empresa;
- Faça experimentos no processo tanto quanto no produto;
- Contrate e doutrine as pessoas para apoiar o processo de desenvolvimento;
- Para cada novo problema, antes de tentar resolvê-lo defina a métrica para qual o sucesso será mensurado;
- Explore o aprendizado coletivo, tanto por parte dos funcionários quanto dos usuários do produto;
- Defina períodos de tempo regulares nos quais todos vão sentar e discutir sobre os aprendizados. Estimule o “confronto” sob pontos de vista diferentes;
- Seja transparente com todos stakeholders (investidores, funcionários, usuários, etc.).

Por fim, segue abaixo o video e os slides da palestra:

Como já discutido em posts anteriores, o processo de Customer Development serve para guiar a Startup na tarefa de “encontrar o seu negócio”, através de iterações ágeis e uma estrutura de custos enxuta. Até encontrar o Product/Market Fit, a Startup opera no modo “Aprendizado” ao invés de focar na execução e crescimento.

Esse aprendizado provém das experimentações dos clientes com o MVP e das diversas formas de feedback que podem ser coletadas (entrevistas, testes de usabilidade, métricas diversas, etc.). Para facilitar e “padronizar” parte desse processo, Sean Ellis e o pessoal do KISSmetrics desenvolveram uma ferramenta que permite mensurar o Product/Market Fit e extrair informações importantes sobre a percepção dos usuários com relação ao produto.

Em síntese, essa ferramenta – batizada de Survey.io – é uma rápida pesquisa para ser aplicada a diferentes grupos de usuários de tempos em tempos. Mais importante do que a ferramenta em si, as perguntas da pesquisa foram elaboradas de forma a extrair pontos fundamentais para análise de engajamento do usuário, benefício percebido e posicionamento do produto.

Para exemplificar sua aplicação, montei uma pesquisa de avaliação do “produto” blog Manual da Startup. Peço que façam a avaliação não só para me fornecer feedback, mas principalmente para experimentar o questionário, já que a sua adaptação para qualquer outro produto é muito simples.
Obs1: leva apenas 3 minutos! ;)
Obs2: é importante responder a pesquisa antes de ler o resto do post.

Clique aqui para responder a pesquisa

Utilizei o SurveyMonkey para montar a pesquisa, já que o Survey.io ainda não permite a customização de perguntas (nesse caso, precisei apenas traduzi-las). Para adaptá-la, basta “copiar” a pesquisa e trocar o nome do produto nas perguntas.

Como aplicar a pesquisa

Sugere-se que a pesquisa seja aplicada apenas com usuários recorrentes do produto (utilizaram mais de uma vez dentro de um mês, por exemplo), e que seja aplicada em lotes superiores a 50 pessoas para começar a ter uma relevância estatística (veja aqui dicas de como trazer usuários para o produto). Caso não seja possível ter esse leque em mãos, um grupo menor poderá ainda assim oferecer informações qualitativas relevantes.

Apesar de ser fácil “espalhar” de uma só vez o convite aos usuários para responder a pesquisa, elaborar os convites individualmente traz um índice de respostas muito maior do que um email genérico para todo mundo. Em troca de uma maior participação, vale oferecer aos usuários um incentivo, tais como um trial gratuito, descontos mais longos no preço do produto e até brindes diversos. Lembrando que antes do Product/Market Fit, o ROI de qualquer ação que envolva tempo ou dinheiro deve ser mensurado por Aprendizado Validado sobre os Clientes.

O blog Venture Hacks fez uma entrevista com o Hiten Shah do KISSmetrics para esclarecer melhor os porquês de cada pergunta da pesquisa e como elas ajudam a extrair as informações relevantes para análise. Separei os principais trechos abaixo junto com algumas observações pessoais:

- Pergunta 1: Como você descobriu o produto?
Serve para descobrir qual foi a origem daquele usuário. Pode complementar as ferramentas de analytics se combinado com filtros de grupos de usuários de acordo com os resultados da pesquisa. (ex. fulanos que estão vindo da fonte X tendem a perceber o produto como Y)

- Pergunta 2: Como você se sentiria se o produto não existisse mais?
Essa é a pergunta-chave de toda a pesquisa. Serve para medir quantitativamente o percentual de usuários que ficaria muito desapontado se o seu produto não existisse. Como já escrevi anteriomente, Sean Ellis acredita que o produto encontrou Product/Market Fit quando esse índice é maior do que 40% (para produtos B2B, geralmente é melhor exigir um nível mais alto neste percentual). Essa resposta também é um dos elementos que melhor auxilia na aplicação de filtros sobre os resultados da pesquisa, já que é possível separar por grupos de usuários que acreditam que o produto é um “must-have”, “nice-to-have” ou “not important”. Algumas implicações disso serão vistas a seguir.

- Pergunta 3: O que você usaria como alternativa se o produto não existisse mais?
Permite avaliar em qual “ambiente” os usuários acreditam que o produto se encaixa, e quais outros produtos (ou outras formas de resolver o mesmo problema) são percebidos como concorrentes. Essa resposta é uma das mais importantes para ajudar a estabelecer o preço do produto, já que mesmo que não haja concorrente direto, pode-se levantar o custo da “forma atual” de se resolver o problema.

- Pergunta 4: Qual é o principal benefício que você tem recebido do produto?
Outra questão fundamental, pois auxilia a entender qual é de fato o problema do cliente que está sendo resolvido. Essa resposta é ainda mais útil se acompanhada do filtro dos usuários que consideram o produto um “must-have”, o que possibilita descobrir qual é a principal percepção de valor dos usuários “apaixonados”. Quando for identificado um padrão, essa resposta vai auxiliar imensamente na otimização da mensagem do produto.
Além disso, essa percepção de valor também é importante na hora de implementar o modelo de negócios do produto, especialmente para o caso do produtos Freemium, já que um dos erros mais comuns de estratégia de monetização é colocar no componente Free features que são essenciais para o usuários, e cobrar na parte Premium coisas que são dispensáveis, resultando em uma baixa conversão e retenção.

- Pergunta 5: Você já recomendou o produto para alguém?
Além de identificar se o produto vale uma recomendação (em alguns modelos de negócio, isso é essencial), caso afirmativa essa resposta auxilia a entender como os usuários descrevem o produto. É uma outra forma de ajudar a entender e otimizar a mensagem que o produto deve passar.

- Pergunta 6: Que tipo de pessoa você acredita que mais pode aproveitar o produto?
As respostas aqui ajudam a refinar melhor qual deve ser o público-alvo do produto, especialmente se a apresentação do produto ainda está muito baseada em features horizontais, sendo então possível identificar nichos verticais onde o produto se aplica melhor. Essa análise fica mais completa se combinada com o filtro de origem do usuário.

- Pergunta 7:  Como posso melhorar o produto para atender melhor suas necessidades?
Essa pergunta ajuda a identificar qual deve ser o roadmap de desenvolvimento do produto (melhorias no MVP). Porém, antes de sair acatando qualquer feedback dos usuários, é muito importante identificar um caso de uso comum para os usuários “apaixonados”, e então orientar o desenvolvimento para melhorar esse benefício principal percebido por eles. Essa pergunta também é uma das principais fonte de sugestões para melhorar o índice de usuários que consideram o produto um “must-have”. Para isso, basta filtrar as respostas pelos usuários “nice-to-have” e identificar as melhorias pedidas por eles, desde que o caso de uso seja similar ao dos usuários “must-have”.

- Pergunta 8: Você se importaria se eventualmente nós entrássemos em contato contigo por email para tentar entender melhor algumas de suas respostas?
Essa pergunta é bastante auto-explicativa, e em geral as pessoas dos grupos “nice-to-have” e “must-have” tendem a deixar o email à disposição. Esse contato é importante não só para esclarecimentos e interações futuras mais profundas, mas também para iniciar um trabalho de CRM com os early adopters com coisas simples (ex. avisando o usuário de que determinada melhoria que ele pediu foi implementada).

Como observação final, vale reforçar que essa pesquisa não substitui as outras formas de feedback, mas condensa uma boa combinação de dados qualitativos com uma métrica fundamental: a quantidade de usuários que acreditam que o seu produto é um “must-have”. Mantendo isso em mente, é possível fazer adaptações ao modelo para identificar e auxiliar na tomada de decisão sobre questões específicas de cada negócio, caso necessário.

Até a Startup estar pronta para passar para a fase de crescimento, o processo de Customer Development pode ser dividido em duas etapas, com preocupações principais distintas. A primeira etapa, a qual Steve Blank denominou Customer Discovery, tem como objetivo transformar as principais hipóteses do negócio em fatos, ou seja, essencialmente provar que um determinado mercado possui um Problema, e que a sua Solução (Produto) atende a essa necessidade dos clientes ao custo proposto. Na segunda etapa, chamada Customer Validation, o objetivo é encontrar um modelo de negócios escalável para o produto.

Dependendo do tipo de negócio, essa comprovação necessária para passar o Customer Discovery pode tomar várias formas. Por exemplo, para o caso das Startups visando o mercado corporativo (produtos de alto valor agregado), a afirmação que Steve Blank faz em seu livro é que tendo cerca de 3 a 5 empresas assinando uma Carta de Intenções de Compra do seu produto seria evidência suficiente para se passar para a próxima etapa. Já para Startups Web (B2C ou B2SB), Sean Ellis usa como indicador o percentual de usuários que ficariam muito desapontados se o seu produto não existisse. Segundo ele, se esse número for maior que 40%, a Startup já encontrou a combinação Problema/Solução (Problem/Solution Fit). A figura abaixo ilustra o modelo resumido da Startup Pyramid do Sean Ellis, onde a fatia de baixo representa o Customer Discovery para Startups Web.

Startup Pyramid do Sean Ellis (versão resumida)

(Obs. Na verdade, como mostra a figura, Sean Ellis utiliza o termo Product/Market Fit para definir esse estado onde o indicador de “usuários que ficariam muito desapontados sem o produto” é maior que 40%. Aqui no blog manterei a definição de Product/Market Fit usada pelo Steve Blank, que é encontrar um Modelo de Vendas Repetível e Escalável. Determinadas Startups chegam ao ponto de encontrar o Problem/Solution Fit para seu produto, porém ainda não possuem um modelo escalável de aquisição de clientes, que é exatamente o aspecto que Sean Ellis trabalha na parte Transition to Growth da sua pirâmide acima.)

Resumindo, encontrar essa combinação de Problema/Solução (Problem/Solution Fit) deve ser a preocupação principal do empreendedor nos momentos iniciais da Startup.

O primeiro passo do processo de Customer Discovery é externalizar as Hipóteses, ou seja, as premissas pelas quais o negócio será tocado. É importante gastar um tempo refletindo especialmente sobre o público-alvo, sua necessidade, como o produto vai atendê-la e qual o modelo de negócio previsto (preço do produto, custo de aquisição de clientes e seu lifetime value), nem que seja ao estilo “conta de guardanapo de boteco”. (Disclaimer: proponho uma reflexão, não escrever um Plano de Negócios)

Os itens abaixo sugerem algumas ideias de perguntas a serem respondidas nesta fase:

- Produto: Quais são as features imaginadas? Quais é o benefício principal entregue pelo produto? Qual é o roadmap de desenvolvimento esperado? Há custos indiretos da adoção do produto (ex. treinamentos, infra-estrutura, etc.)? O produto é auto-suficiente ou precisa da adoção de outros complementares? Propriedade Intelectual é algo relevante neste caso? 
- Cliente e Problema: Qual é o perfil do público-alvo? Quais são as características principais desse(s) segmento(s)? Qual recorte desse segmento representaria os early-adopters? Quem toma decisão, quem compra, quem influencia e quem usa o seu produto dentro da empresa (importante especialmente para produtos corporativos)? Qual é o problema que esse público tem que o produto pretende solucionar? Para esse público, o produto é uma aspirina ou uma vitamina? Qual é o Retorno sobre Investimento (ROI) que os clientes podem esperar para o produto? Qual é o menor conjunto de features que atenderia o problema principal desse público? Quão grande é esse nicho de mercado que pretende ser explorado (projeção preferencialmente bottom-up)?
- Preço e Distribuição: Como é o processo de compra do seu produto? De forma direta ou por intermediários? Caso haja formas indiretas de vendas, quais são os diferentes canais imaginados? Quais são os custos diretos e indiretos esperados para cada canal? Quais são os benefícios esperados para os intermediários? Se há algum produto semelhante ao seu no mercado, quanto custa? Se não, como os potenciais clientes estão resolvendo o problema hoje e quanto eles estão pagando por isso? Quais são os planos e pacotes imaginados? Qual é a divisão de receita dentro de cada elemento dos diferentes canais de distribuição?
- Criação de Demanda: Como os usuários vão saber do produto? Propaganda? Boca-a-boca? Através de parceiros? Outros? Destes anteriores, qual deve ser o principal canal de geração de demanda? Quem são as pessoas ou empresas mais influentes para o seu público-alvo? Qual a mensagem “ao redor do produto” que pode ressoar com eles? Que tipo de conteúdo pode ser produzido para alavancar demanda via Inbound Marketing? Como é o processo de geração de oportunidades de negócio (leads) do seu produto?
- Tipo de Mercado (Market Type): O produto se encaixa em um novo mercado (não há nada parecido hoje), em um ambiente competitivo de um mercado existente (vários players), ou é uma nova segmentação por preço ou nicho de um mercado existente?  Para mercados existentes, qual é o posicionamento único que o seu produto propõe? Para mercados resegmentados, qual é o público que ainda não consome o produto devido a questões de custo ou falta de features específicas? Para novos mercados, o que fará os clientes perceberem o problema e começar a comprar/usar o produto? Qual é a curva de adoção esperada? Há reservas suficientes na Startup para aguardar essa adoção se concretizar?
- Competição: Quem são os concorrentes diretos do produto (mesma proposição de valor)? Caso não haja produtos similares, quem são os concorrentes indiretos (maneira atual de se resolver o problema)? Em que o seu produto é diferente: preço, features, simplicidade, canal de distribuição, etc.? Quão grande é a barreira de entrada no mercado atualmente? O que pode ser feito para evitar ou minimizar o impacto de novos entrantes?

O próximo passo é testar essas hipóteses e buscar transformá-las em fatos, neste momento focando prioritariamente nas três primeiras categorias (Produto, Cliente e Problema). Para produtos corporativos, o Four Steps to the Epiphany traz o passo-a-passo detalhado para ser percorrido pelas Startups, como mostra a figura abaixo:

Para Startups de Web, o processo é muito mais iterativo e apresenta uma gama maior de possibilidades. No entanto, como não há caixas bem definidas (como as do modelo acima), o avanço não fica tão claro na cabeça do empreendedor. Por isso é importante definir métricas e fazer experimentações diversas para analisar o impacto. Além das métricas, é essencial um contato constante e individual com os potenciais clientes, principalmente nesta fase onde o objetivo é encontrar o Problem/Solution Fit. Entrevistas presenciais (ou por telefone) podem trazer insights que nenhuma pesquisa online ou análise de planilha traria. Métricas são importantes, mas não o suficiente.

No centro dessa experimentação está o conceito de Minimum Viable Product (MVP), que é a versão do produto que permite à equipe coletar a máxima quantidade de aprendizado validado (fatos) com o menor esforço possível – e mais importante, da forma mais rápida possível.  O próximo post aqui no blog será dedicado a explorar com detalhes o que é o MVP.

Em suma, a experimentação pode ser definida por esse ciclo iterativo:

1) Identificar hipótese principal a ser testada;

2) Definir e construir o próximo MVP;

3) Rodar testes qualitativos e quantitativos (surveys, entrevistas, A/B testing, campanhas Adwords, testes de usabilidade, etc.);

4) Conclusões e revisões das hipóteses.

Essa iteração em torno dos MVPs se encaixa ao conceito do Loop Fundamental da Startup apresentado no post anterior sobre o que é a Lean Startup (imagem abaixo). Apesar do critério de saída dessa fase de Customer Discovery ser definido por encontrar a combinação Problema/Solução, esse Loop iterativo continuará sendo útil mesmo na fase de Execução (crescimento) da Startup, ajudando a criar e manter a cultura de uma empresa baseada em fatos e não em opiniões.

Ps. Tenho publicado aqui posts mais densos e longos do que é a “recomendação geral” para um blog. O que vocês acham? O tamanho está razoável ou devo tentar quebrar ou resumir melhor os posts? Comentários e sugestões sobre o formato e conteúdo são muito bem-vindos!

Nos posts iniciais desse blog, preocupei-me em fazer uma introdução mais conceitual – ainda que fundamental – para o entendimento do que se propõe o movimento das Lean Startups. Argumentei que o principal desafio das Startups é encontrar mercado para o seu produto visionário, que o modelo tradicional de desenvolvimento tem sido o responsável pela alta taxa de fracassos das Startups por alguns motivos bem conhecidos, e que há uma metodologia chamada Customer Development destinada a mitigar o risco de mercado associado à criação de qualquer produto de base tecnológica.

A Lean Startup é a forma prática de implementar a cultura de aprendizado necessária para as Startups, principalmente para o caso das empresas de software. Essa filosofia está ganhando cada vez mais corpo nos círculos de empreendedorismo tecnológico ao redor do mundo, especialmente em seu epicentro, o Vale do Silício, onde os efeitos da crise econômica têm refletido bastante na quantidade de Venture Capital disponível, o que consequentemente tem obrigado as Startups a serem muito mais eficientes e objetivas.

A premissa principal da Lean Startup é de que quanto maior a velocidade e menor o custo de cada grande iteração – onde a Startup valida ou descarta hipóteses importantes sobre o seu produto ou mercado – maiores são as suas chances de sucesso. Não raros são os casos onde essas iterações resultam em mudanças significativas na ideia original dos fundadores, o que Eric Ries chama de pivôs. De fato, em retrospectiva, um ponto em comum que caracteriza a grande maioria das Startups bem sucedidas (ex. Paypal, Flickr, Microsoft, eBay, Youtube, etc.),  é que elas souberam fazer esses pivôs conforme iam descobrindo novas evidências sobre o seu negócio. Esse fenômeno fica bastante claro na leitura do excelente Founders at Work.

A Lean Startup baseia-se na combinação do seguinte tripé:

- Customer Development: Processo detalhado para testar e validar suas hipóteses sobre clientes, produto e mercado. (mais detalhes no post anterior)

- Desenvolvimento Ágil: Aplicação de metodologias tais como XP e Scrum (ajustadas para o ambiente das Startups) que possibilitam grande redução do tempo de cada iteração de desenvolvimento,  aumentando a velocidade do aprendizado através de feedback real dos clientes/usuários.

- Plataforma Tecnológica como commodity: Uso de serviços, frameworks e tecnologias diversas (ex. WordPress, Amazon EC2, Google Adwords, Ruby on Rails, só para citar alguns), que garantem baixo custo e uma agilidade sem precedentes na construção de produtos de base tecnológica.

Em suma, a Lean Startup parte do princípio que tanto o Problema (necessidade do cliente) quanto a Solução (produto) são desconhecidos, e que a descoberta de ambos é um processo iterativo que aglutina o desenvolvimento do produto com atividades de Customer Development, seja por investigação qualitativa (entrevistas, testes de usabilidade, etc.) ou por experimentação quantitativa com software em produção com clientes reais. A figura abaixo ilustra essa integração.

Para o caso das experimentações quantitativas, Eric Ries fez um diagrama simplificado do que ele chama de Loop Fundamental de uma Lean Startup, que ilustra melhor como a equipe deve proceder nas atividades “dentro do escritório”.

O termo Lean aplicado para Startups vem do conceito de Lean Manufacturing,  filosofia de gestão focada na redução de desperdícios. No caso de empresas de software, a maior fonte de desperdício é “produzir software que ninguém quer”. Desta forma, a promessa da Lean Startup é a de acelerar o aprendizado e reduzir esse desperdício, garantindo que a Startup chegue o quanto antes ao Product/Market Fit.

Há uma série de técnicas para serem aplicadas que serão discutidas em posts futuros aqui no blog, tais como split-testing, métricas, MVP, Continuous deployment, Five Why´s, entre outras.

Para finalizar, deixo abaixo uma apresentação sobre Lean Startups feita pelo Eric Ries no Web 2.0 Expo em San Francisco deste ano. Tive o prazer de assisti-la presencialmente junto com meu amigo Miguel Cavalcanti, e depois participamos de uma sessão bate-papo com o Eric Ries e outro empreendedores sobre práticas mais específicas. Para quem ainda tiver tempo, recomendo também assistir ou escutar essa ótima entrevista dele com o Andrew Warner no Mixergy.

A indústria de software é pródiga em criar processos e intensos debates sobre práticas de desenvolvimento de produtos. Nesse campo, não faltam conceitos e ferramentas para guiar os programadores, designers, gerentes de projeto, etc., independentemente de sua “ideologia”. Mesmo para projetos de bens físicos e manufatura (e até pela minha pouco usada formação de Engenharia), pude constatar que há à disposição do empreendedor um arsenal de ferramentas para gerenciar o aspecto técnico de uma Startup de tecnologia.

Por outro lado, não há o mesmo aparato para se desenvolver o lado mercado de uma Startup com essa natureza. A deficiência é mais evidente se os empreendedores são de formação na área tecnológica (grande maioria nesses casos). Inclusive, aqui no Brasil alguns programas de fomento – como o Prime da FINEP, por exemplo – reconhecem essa deficiência e tentam de alguma forma preencher essa lacuna.

No entanto, o empreendedor que se aventurar na área da administração geralmente vai encontrar uma série de ferramentas “pesadas”, pouco adequadas à natureza caótica de uma empresa inovadora nascente. Pior, as técnicas de gestão tradicionais são pouco úteis para ajudar a superar o principal desafio das Startups: encontrar mercado para o produto visionário.

É neste contexto que se encaixa o modelo de Customer Development do Steve Blank.  Da mesma forma que Marc Andressen, Steve identificou que as Startups bem sucedidas só alcançaram sucesso por terem sido capazes de encontrar o Product/Market Fit, muitas vezes tendo que recorrer a mudanças significativas na sua proposta inicial. Mais do que isso, ele analisou as limitações do modelo tradicional de gestão nas Startups e desenhou um processo para ser aplicado de forma paralela ao desenvolvimento do produto, dando aos empreendedores um processo para minimizar os riscos de mercado relacionados a sua visão.

O que é Customer Development?

Essencialmente, Customer Development é uma metodologia para a Startup achar o Product/Market Fit.

É um processo iterativo que parte da premissa que “os fatos estão fora do escritório, dentro dele só existem opiniões”, e que o empreendedor deve buscar o quanto antes validar suas hipóteses fundamentais do mercado.

O modelo é composto de quatro passos, que devem ser aplicados com rigor nos objetivos, mas com flexibilidade nos métodos, de acordo com o tipo de negócio da Startup. A figura abaixo ilustra essas etapas:

Modelo de Customer Development

Resumidamente, a descrição de cada passo é a seguinte:

- Customer Discovery: Testes das hipóteses de mercado e entendimento dos problemas dos clientes pelos fundadores, checando se o produto proposto atende essas necessidades de forma satisfatória. Busca responder a questão: os clientes querem o seu produto?

- Customer Validation: Validação do processo de vendas e distribuição do produto, onde se desenvolve um modelo de negócio replicável e escalável. Busca responder a questão: os clientes efetivamente pagam pelo seu produto?

- Customer Creation: Criação de demanda para escalar as vendas. É a etapa (e só aqui) onde é feito o Marketing Launch.

- Company Building: Criação e prática de processos para “azeitar a máquina”, finalizando a transição de uma organização focada no aprendizado para uma focada na execução. É a fase onde a empresa tem o desafio de crescer e chegar ao público mainstream (problema melhor trabalhado por Geoffrey Moore no livro Crossing the Chasm).

Aprendizado vs. Execução

O modelo de Customer Development divide a Startup em duas fases principais, com mindsets completamente diferentes.

A primeira fase (Customer Discovery e Customer Validation) é a fase da Procura do Negócio. É uma fase iterativa, focada no Aprendizado. Nesta fase, a Startup deve manter a agilidade e baixo custo até encontrar o Product/Market Fit.

A segunda fase (Customer Creation e Company Building) é a fase para Crescimento do Negócio, onde o foco passa para a Execução. Depois de achar Product/Market Fit e um modelo escalável de vendas, é  a hora certa para pisar no acelerador e ampliar os investimentos. Especialmente aqui no Brasil, onde os investidores são menos aversos a risco, também é a hora mais indicada para buscar (e gastar) Venture Capital. Como diria Guy Kawasaki, “it shows traction”.

Iteração vs Execução

Deliverables

A maior contribuição do The Four Steps to the Epiphany está no conceito geral de Customer Development e nas práticas oferecidas para os dois passos iniciais (Customer Discovery e Validation). Essas técnicas podem ser alteradas de acordo com o tipo de negócio da Startup, mas as entregas (deliverables) de cada passo são muito bem definidas.

No passo de Customer Discovery, o objetivo é encontrar o Problem/Solution Fit, provando que há de fato uma necessidade em um mercado grande o suficiente, e que o produto de fato atende essa necessidade. Para Startups de Web, Sean Ellis tem uma métrica muito interessante para esse Problem/Solution Fit: 40% dos seus usuários/clientes atuais ficariam muito desapontados se o seu produto não existisse mais.   (em posts futuros vou cobrir com mais detalhes o ótimo conceito da Startup Pyramid do Sean Ellis)

Já para o Customer Validation, o objetivo é encontrar um modelo de vendas replicável e escalável. É aqui que se prova que o cliente de fato paga pelo produto, e que há uma maneira rentável de se adquirir e manter consumidores em larga escala. Essa validação do modelo de negócio como um todo é o gatilho para Startup passar do modo Aprendizado para o modo Execução.

Observações gerais

Esse post não entra nos detalhes de cada passo do processo de Customer Development, mas farei esse trabalho futuramente aqui no blog, complementando com contribuições ao modelo de pessoas como Sean Ellis, Eric Ries, Andrew Chen, e outros. Independentemente disso, a leitura do livro do Steve Blank é altamente recomendada.

Ainda assim, o rigor do processo de Customer Development assusta alguns empreendedores, especialmente os de primeira viagem, que não entendem na prática a dificuldade de se encontrar o Product/Market Fit e preferem acreditar no “build and they will come“. Não é à toa que o próprio Steve Blank já disse que os empreendedores que melhor internalizam e praticam a ideia do Customer Development são aqueles que já falharam na criação de empresas e produtos (meu caso também). Para quem ainda não está convencido, sugiro ler esses outros relatos aqui, aqui e aqui.

Para finalizar, deixo abaixo um vídeo recente (com slides) onde Steve Blank fala um pouco sobre a história de como ele chegou ao processo de Customer Development, cita algumas contribuições ao modelo que já foram introduzidas por terceiros, e finaliza com uma ideia de para onde isso tudo está indo. Vale notar a ênfase na contribuição do Eric Ries com o framework da Lean Startup, tema que será assunto do próximo post aqui.

Argumentei anteriormente que a adoção do modelo de Product Development tradicional tem sido um dos principais responsáveis pelas Startups não encontrarem Product/Market Fit. Porém esse modelo não se consolidou sem méritos. Ele ainda atende muito bem as Startups que estão mirando mercados mais maduros, com definições de problemas e soluções bem conhecidos, e especialmente desenvolvendo produtos com uma maior necessidade de capital e tempo (ex. desenvolvimento de fármacos).

No entanto, essa não é a natureza da maioria das Startups atualmente, principalmente aquelas com forte presença Web. Para esse outro grande grupo, o maior componente de risco é de mercado, e não tecnológico. Os empreendedores têm como desafios principais encontrar um produto que atenda uma necessidade real de um grande mercado, um modelo de negócios que seja lucrativo e escalável, e especialmente nas Startups de consumer Internet, descobrir uma forma de aquisição de clientes/usuários para atingir massa crítica. Nesse caso, “it´s all about distribution”.

Apesar do framework de Product Development ter sido concebido para guiar os engenheiros no desenvolvimento de produtos, as Startups acabam usando esse modelo também para gerenciar o timing dos outros aspectos da empresa: vendas, marketing, parcerias, recrutamento, captação de investimentos, etc.

Modelo de Product Development tradicional

No livro e nesta série de posts como manifesto, Steve Blank dá explicações detalhadas dos problemas que há no modelo de Product Development tradicional e porque ele não atende os principais componentes de risco das Startups, mas faço abaixo um resumo dessas justificativas com algumas adições:

Cultura baseada em opiniões, não em fatos

O modelo atribui o primeiro release público do produto (first customer ship) como meta principal da Startup, e a partir daí o trabalho é planejado “de trás para a frente” para se construir a estrutura necessária para o lançamento. A empresa começa a operar com uma séria de premissas do Plano de Negócios sobre as necessidades dos clientes, funcionalidades do produto, canais de distribuição, estratégia de marketing e vendas, projeção financeira, etc., que nada mais são do que hipóteses (para não dizer “chutes”) baseadas principalmente em opiniões dos fundadores.

Empreender já é muito desgastante emocionalmente, e os empreendedores tendem a proteger a sua ideia e planos de qualquer feedback negativo, guardando o “julgamento final” para o lançamento do produto. Há pouca ou nenhuma preocupação em testar e validar essas hipóteses no mercado desde o início.

Foco na Execução, e não no Aprendizado

Especialmente após a captação de investimento, a Startup começa a trabalhar em “modo de execução”. O empreendedor, mesmo sabendo que o Plano de Negócios contém uma série de hipóteses baseadas em chutes (ex: planilhas mágicas no Excel), tem o habeas corpus para usá-lo como referência no dia a dia, já que foi o instrumento utilizado para convencimento dos investidores. Estes, por sua vez, também utilizam o Plano de Negócios como ferramenta para acompanhamento dessa execução, e o progresso da Startup é medido pelo avanço nas etapas deste plano, preferencialmente dentro dos prazos acordados. Em suma, os dois lados não se questionam, antes de tudo, se aquele é um bom plano para se seguir.

Essa postura de “modo de execução” combinada com a falta de validação das premissas faz com que a empresa trabalhe em alta velocidade e sem mecanismos de feedback externos. Mesmo nas Startups que utilizam metodologias ágeis de desenvolvimento, apesar dos releases de software serem menores e mais constantes, geralmente o loop de feedback fica restrito à equipe dentro da própria empresa até a abertura do produto para os testes alpha e beta. Em paralelo, as equipes de marketing e vendas trabalham na elaboração de materiais institucionais e de apresentação do produto, campanhas de publicidade, assessoria de imprensa e parcerias diversas, tudo isso operando sobre as premissas descritas no Plano de Negócio e dentro de um vácuo de feedback real do mercado.

Crescimento prematuro

A total confiança sobre as premissas do negócio faz com que todas as atenções da Startup fiquem voltadas para o lançamento bem sucedido do produto. Essa necessidade de impacto é ainda maior quando a empresa consegue levantar Venture Capital, o que automaticamente aumenta o teor da aposta. A Startup é “obrigada” a gastar, empregando o capital no aumento da equipe (técnica, finanças, marketing, etc.), infra-estrutura (escritório, PCs, servidores, etc.), criação e mídia para as ações de marketing, estrutura de atendimento e suporte, entre outras despesas fixas e variáveis, tudo para aumentar as chances de sucesso do produto pós-lançamento.

O problema é que, quando o produto é colocado à prova real do mercado, parte das premissas do Plano de Negócios inicial não se mostram verdadeiras, e  as projeções (principalmente de vendas/receitas) acabam não se concretizando plenamente. As causas podem ser inúmeras: falta de demanda real no segmento escolhido, posicionamento mal-definido, má priorização de funcionalidades, preço não adequado, estratégia de marketing ineficiente, etc. O problema é que, devido à grande estrutura criada por antecipação e o consequente nível das despesas (burn rate), a Startup fica com pouco tempo e agilidade para iterar e descobrir o que estava de errado no plano. Isso sem mencionar que, dependendo do problema, em alguns casos fica bastante difícil “voltar atrás”.  (Steve ainda brinca que, nesses casos sem volta, a Startup em pouco tempo entra na Espiral da Morte)

Mesmo no Brasil, onde esse crescimento prematuro é um “problema” que poucas Startups têm (já que o Venture Capital por aqui é escasso), já acompanhei esse processo de perto algumas vezes.  A questão obviamente não é sobre o Venture Capital em si, mas sobre o momento correto para que a Startup possa acionar o “modo execução”, questão que será assunto de posts futuros aqui no blog.

As Startups não são todas iguais

Por fim, outro problema do modelo tradicional de Product Development é que ele não faz distinção entre os diferentes tipos de Startups que existem. Tipo de produto, grau de inovação tecnológica, posicionamento estratégico, tipo de cliente (B2B, B2SB, B2C, B2G), características do segmento vertical e modelo de negócio escolhido alteram radicalmente as estratégias de desenvolvimento e ida para o mercado de uma Startup.

Em suma, o modelo de Product Development tradicional presume que tanto o Problema (necessidade do cliente) quanto a sua Solução (produto) são conhecidos. De fato, ele funciona muito bem nessas condições. No entanto, parafraseando Eric Ries, “a Startup is a human institution designed to deliver a new product or service under conditions of extreme uncertainty”.

O conceito da Lean Startup abraça essa incerteza e parte do princípio que tanto o Problema e a Solução são desconhecidos. O próximo post tratará sobre o processo que Steve Blank denominou Customer Development, que tem como objetivo resolver o lado do Problema desta equação.

No último post, discorri sobre a tese do Marc Andressen de que a vida de qualquer Startup de sucesso se divide entre o antes e o depois do Product/Market Fit, e que atingir este estado deve ser o foco obsessivo de todo empreendedor desde o início.

Apesar da bela argumentação, o texto do Andreessen não se preocupa em elaborar o como chegar ao Product/Market Fit, tarefa que ele acabou “delegando” ao Steve Blank através do seu excelente livro The Four Steps to the Epiphany. Com sua extensa experiência prática de mais de 30 anos no Vale do Silício (como empreendedor em oito startups e investidor e membro do conselho em diversas outras), Steve também identificou que a principal causa de morte nas startups não está relacionada com problemas de tecnologia ou gestão, mas sim no fato de que a maioria das startups não encontram mercado para o seu produto visionário.

Segundo ele, isso acontece porque todo o ecossistema das startups – empreendedores, investidores e profissionais de tecnologia, marketing, vendas, etc. – trabalha guiado por um framework comum e pouco questionado na indústria. Steve chama esse framework de Product Development Model. Neste modelo, a história da Startup nos primeiros anos se repete: os empreendedores têm a idéia, trabalham para captar investimentos, usam o dinheiro levantado para aumentar rapidamente o time, trabalham para desenvolver a primeira versão do produto (longo roadmap baseado na visão dos fundadores), passam por alfa/beta tests e finalmente lançam oficialmente o produto no mercado. A figura abaixo ilustra a sequência de passos deste modelo.

Diagrama do modelo de Product Development

Em paralelo ao processo de desenvolvimento do produto pela equipe técnica, a Startup também prepara toda sua estrutura de marketing, vendas, infra-estrutura e suporte, antecipando o sucesso que é esperado para o período pós-lançamento do produto. No entanto, na grande maioria das vezes (como comprovado estatisticamente) a demanda pelo produto não atinge níveis próximos ao esperado no Plano de Negócios, fazendo com que a empresa fracasse e acabe “vendendo a sua mobília”. A indústria do Venture Capital acaba contribuindo para reforçar esse processo, dado que os investidores já esperam um alto percentual de fracassos, considerando que o retorno obtido com as poucas empresas (muito) bem sucedidas acaba suprindo as perdas com o investimento feito em todo o portfólio. Esse comportamento acaba mascarando a ineficiência do processo de criação de novas empresas.

Foi buscando aumentar esse percentual de sucesso entre as Startups que o Steve Blank iniciou um trabalho de muita análise e identificação de padrões entre os diversos tipos de empreendimentos. Contando também com insights brilhantes, ele não só identificou as causas, como desenhou um processo detalhado para ser aplicado de forma paralela ao desenvolvimento do produto, de forma a identificar e validar o quanto antes as diversas hipóteses sobre o mercado que servem de premissas para o Plano de Negócios. Esse processo foi batizado de Customer Development, e será tema de vários posts a seguir aqui no blog.

Nos últimos anos, em paralelo ao trabalho à frente de algumas Startups e outras iniciativas que acompanho de perto, tenho procurado estudar bastante sobre o tema através de livros, blogs, podcasts, eventos, etc. Invariavelmente acabo aprendendo conceitos que me ajudam de uma forma ou outra nas empreitadas, desde o aspecto mais técnico até o motivacional.

Apesar disso, creio que poucos desses conceitos são de fato essenciais para se aplicar em uma Startup, principalmente considerando que muitas pessoas que têm vontade de empreender ficam paralizadas pelo receio de não saberem o suficiente.

Há no entanto um ponto fundamental que todo empreendedor deve compreender, que é o conceito que o  Marc Andreessen cunhou como a única coisa que importa em uma Startup: encontrar o Product/Marketing Fit.

Resumidamente, dentro de sua muito bem-sucedida experiência como empreendedor e investidor, Andreessen analisa como os três principais fatores dentro de uma Startup – equipe, produto e mercado – influenciam no sucesso da empresa, e ao contrário do que geralmente se supõe, o mercado tem uma importância muito maior do que os outros dois pontos.

Pessoalmente, tive uma certa resistência e levei bastante tempo para internalizar esse conceito, o que segundo o próprio Andreessen seria natural para a maioria dos empreendedores (e até para investidores), já que a equipe e o produto são os componentes sobre os quais se tem maior controle e conhecimento. Depois de ver de perto sucessivos exemplos de empresas com uma gestão apenas razoável, mas crescendo a altas taxas devido ao “puxão” do mercado, e do outro lado exemplos de empreendedores muito talentosos que não conseguiram o mesmo caminho , consigo ver com mais clareza o que o artigo expõe de forma muito competente. Parafraseado Andreessen, “markets that don’t exist don’t care how smart you are”.

Ele vai além e explica que as empresas bem sucedidas só chegam a tal estágio porque atingem o Product/Marketing Fit, que é a situação onde conseguem trazer para um bom mercado um produto que o satisfaça, e a história de qualquer startup de sucesso é dividida entre antes e depois desse encontro ‘mágico’ entre Produto e Mercado.

Isso deixa o empreendedor com uma tarefa clara, porém nem um pouco fácil: focar todos os esforços e fazer o possível para chegar ao Product/Market Fit o quanto antes.

Resta saber como realizar essa tarefa, que é o que tentarei trabalhar nos próximos posts.