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Manual da Startup » modelo de negócios http://www.manualdastartup.com.br/blog Práticas sobre Lean Startups, Customer Development e empreendedorismo em geral Thu, 12 Apr 2012 16:08:11 +0000 en hourly 1 http://wordpress.org/?v=3.3.1 O modelo Freemium para Startups – parte I http://www.manualdastartup.com.br/blog/o-modelo-freemium-para-startups-parte-i/ http://www.manualdastartup.com.br/blog/o-modelo-freemium-para-startups-parte-i/#comments Thu, 25 Mar 2010 13:09:14 +0000 Eric Santos http://www.manualdastartup.com.br/blog/?p=235

Uma parte muito importante de qualquer Modelo de Negócios de uma Startup é como ela pretende obter receitas com a venda ou uso do seu produto. Este modelo de receitas forma junto com a combinação Problema/Solução os dois componentes essenciais que precisam ser validados para que a Startup possa passar da fase de Aprendizado para a fase de Crescimento.

Especialmente para produtos baseados na Web, um modelo que tem emergido como uma forma concreta de viabilizar os negócios é o modelo Freemium. Para falar aqui no blog, dividi o assunto em três partes. Neste primeiro post, falarei um pouco sobre suas características, tipos de formatos da divisão Free/Premium e por onde começar a construir o modelo. Os próximos posts tratarão sobre quando e como cobrar, dicas e armadilhas de implementação e como calibrar a oferta para se ter um modelo lucrativo.

Antes de entrar nos detalhes do Freemium, precisamos internalizar o conceito de que, na grande maioria dos casos, as Startups precisam cobrar pelos seus produtos. Aqui no Brasil, percebo que um bom número das Startups com as quais interajo seguem o “mau exemplo” de grande parte das empresas americanas financiadas por Venture Capital, que postergam indefinidamente esse momento de confrontação com a realidade, talvez até de forma inconsciente pelos empreendedores.

Em geral, há uma crença excessivamente otimista na obtenção de receitas futuras via publicidade (assunto para outro post por si só), ou então constrói-se uma versão gratuita do serviço com o discurso de “vamos promover, ganhar usuários e criar as funcionalidades pagas depois”. Essa postura é algo natural, já que vender é uma atividade difícil e por muitas vezes ingrata, e é muito mais confortável se voltar para a construção do produto e do buzz em mídias socias.

Passadas essas observações, deixo a seguinte definição para começarmos:

“A essência do modelo Freemium é a parte Premium (paga). A parte Free é estratégia de marketing.”


O que é o modelo Freemium?

O termo Freemium foi cunhado pelo investidor Fred Wilson em 2006, apesar de suas variações já existirem há muito mais tempo. O que mudou radicalmente nos últimos anos é que os serviços Web-based têm uma vocação mais natural à essa aplicação de modelo de negócio.

A premissa básica por trás do modelo é a de que, ao oferecer aos potenciais clientes um pedaço gratuito do serviço, diminui-se a barreira para experimentação inicial e aumenta-se a efetividade na aquisição de clientes através de marketing boca-a-boca. Então, uma parcela desses usuários opta pela opção Premium, e as receitas obtidas com esse grupo são suficientes para pagar também pelos usuários Free, já que para produtos digitais grande parte desses custos incrementais por usuário são custos marginais. Para ilustrar, seguem alguns serviços bastante conhecidos que são exemplos de modelo Freemium (tanto B2C quanto B2B):  ZohoCRM, Evernote, RTM, Box.net, Freshbooks, Flickr, Xobni, Basecamp, Skype, WordPress, etc.

Para implementar da maneira correta o modelo Freemium, as Startups enfrentam duas questões principais:
(1) Qual é o formato dessa divisão entre a versão gratuita e a versão paga?
(2) O que ou quanto do meu produto vai para a versão gratuita e para a versão paga?

Para responder a questão #1, a lista abaixo destaca alguns formatos mais comuns:

* Teste gratuito (free trial) por um tempo determinado (ex. Hubspot);
* Versão básica gratuita e versões pagas com mais funcionalidades (ex. SurveyMonkey);
* Versão básica gratuita e versões pagas com mais capacidade (ex. Dropbox);
* Versão básica gratuita e conteúdo complementar vendido por micro-pagamentos (ex. Farmville);
* Versão básica gratuita e funcionalidades paralelas vendido por pagamentos complementares (ex. Skype);
* Combinações diversas entre os modelos acima (ex. Clicky, Basecamp, etc.).

Já para a questão #2, calibrar corretamente a resposta é essencial para o sucesso do modelo. Se a Startup oferecer muito na versão gratuita, a taxa de conversão dos usuários gratuitos para pagos será muito baixa, deixando o produto insustentável financeiramente. Por outro lado, se oferecer muito pouco, a primeira experiência do usuário não será positiva, o que provocará efeitos negativos no marketing boca-a-boca e também terá impacto na conversão (afastando clientes que poderiam experimentar e comprar diretamente a versão paga desde o início).

É importante ressaltar também que a conta financeira deve fechar, já que os usuários Premium também pagam pelos custos dos usuários Free. Neste post , Andrew Chen lembra que a equação básica que deve guiar a sustentabilidade do modelo é essa:

VALOR DO USUÁRIO (LTV) > CUSTO DE AQUISIÇÃO + CUSTO DO SERVIÇO (usuários pagos + usuários gratuitos)

Para complementar essa questão financeira, neste eBook da 16Ventures o autor reforça a atenção para o perigo do custo dos usuários Free, especialmente para o caso de produtos B2B, onde o Custo do Serviço para esses usuários não é tão marginal, já que em geral as necessidades de setup, provisionamento e suporte são mais elevadas.


Comece o produto pela parte Premium

Como já discutimos aqui no blog, achar o Product/Market Fit - um produto que atenda de forma satisfatória a necessidade de um mercado suficientemente grande - deve ser a prioridade número 1 de qualquer Startup nas fases iniciais. Faz parte deste processo a validação do modelo de negócio, e isso só é alcançado efetivamente após a concretização da venda do produto (mesmo que inicialmente apenas para os early adopters).

Por isso é importante começar a construir o produto (MVP) pela parte Premium. Como disse acima, começar pela parte Free é um dos deslizes mais comuns que as Startups cometem, pois a tendência natural dos empreendedores é criar algo que não seja muito passível de críticas e que provoque o máximo de feedback positivo na sua jornada (acessos, buzz, menções na imprensa, etc.). Colocar na rua um MVP e ainda querer cobrar por ele é criar intencionalmente um “telhado de vidro” e vai contra esse comportamento intuitivo de auto-preservação, mas é essencial para fomentar o processo de aprendizado sobre o mercado na Startup. Parafraseando Kent Beck, “By far the dominant reason for not releasing sooner is a reluctance to trade the dream of success for the reality of feedback.”

Isso não significa que a Startup precise necessariamente cobrar pelo produto desde o início. Quando e como começar a cobrar pelo produto será o tema de abertura do próximo post.

(to be continued…)

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http://www.manualdastartup.com.br/blog/o-modelo-freemium-para-startups-parte-i/feed/ 13
Como passar o primeiro desafio das Startups: encontrar a combinação Problema/Solução para o produto http://www.manualdastartup.com.br/blog/como-passar-o-primeiro-desafio-das-startups-encontrar-a-combinacao-problemasolucao-para-o-produto/ http://www.manualdastartup.com.br/blog/como-passar-o-primeiro-desafio-das-startups-encontrar-a-combinacao-problemasolucao-para-o-produto/#comments Wed, 06 Jan 2010 12:43:51 +0000 Eric Santos http://www.manualdastartup.com.br/blog/?p=105

Até a Startup estar pronta para passar para a fase de crescimento, o processo de Customer Development pode ser dividido em duas etapas, com preocupações principais distintas. A primeira etapa, a qual Steve Blank denominou Customer Discovery, tem como objetivo transformar as principais hipóteses do negócio em fatos, ou seja, essencialmente provar que um determinado mercado possui um Problema, e que a sua Solução (Produto) atende a essa necessidade dos clientes ao custo proposto. Na segunda etapa, chamada Customer Validation, o objetivo é encontrar um modelo de negócios escalável para o produto.

Dependendo do tipo de negócio, essa comprovação necessária para passar o Customer Discovery pode tomar várias formas. Por exemplo, para o caso das Startups visando o mercado corporativo (produtos de alto valor agregado), a afirmação que Steve Blank faz em seu livro é que tendo cerca de 3 a 5 empresas assinando uma Carta de Intenções de Compra do seu produto seria evidência suficiente para se passar para a próxima etapa. Já para Startups Web (B2C ou B2SB), Sean Ellis usa como indicador o percentual de usuários que ficariam muito desapontados se o seu produto não existisse. Segundo ele, se esse número for maior que 40%, a Startup já encontrou a combinação Problema/Solução (Problem/Solution Fit). A figura abaixo ilustra o modelo resumido da Startup Pyramid do Sean Ellis, onde a fatia de baixo representa o Customer Discovery para Startups Web.

Startup Pyramid do Sean Ellis (versão resumida)

Startup Pyramid do Sean Ellis (versão resumida)

(Obs. Na verdade, como mostra a figura, Sean Ellis utiliza o termo Product/Market Fit para definir esse estado onde o indicador de “usuários que ficariam muito desapontados sem o produto” é maior que 40%. Aqui no blog manterei a definição de Product/Market Fit usada pelo Steve Blank, que é encontrar um Modelo de Vendas Repetível e Escalável. Determinadas Startups chegam ao ponto de encontrar o Problem/Solution Fit para seu produto, porém ainda não possuem um modelo escalável de aquisição de clientes, que é exatamente o aspecto que Sean Ellis trabalha na parte Transition to Growth da sua pirâmide acima.)

Resumindo, encontrar essa combinação de Problema/Solução (Problem/Solution Fit) deve ser a preocupação principal do empreendedor nos momentos iniciais da Startup.

O primeiro passo do processo de Customer Discovery é externalizar as Hipóteses, ou seja, as premissas pelas quais o negócio será tocado. É importante gastar um tempo refletindo especialmente sobre o público-alvo, sua necessidade, como o produto vai atendê-la e qual o modelo de negócio previsto (preço do produto, custo de aquisição de clientes e seu lifetime value), nem que seja ao estilo “conta de guardanapo de boteco”. (Disclaimer: proponho uma reflexão, não escrever um Plano de Negócios)

Os itens abaixo sugerem algumas ideias de perguntas a serem respondidas nesta fase:

- Produto: Quais são as features imaginadas? Quais é o benefício principal entregue pelo produto? Qual é o roadmap de desenvolvimento esperado? Há custos indiretos da adoção do produto (ex. treinamentos, infra-estrutura, etc.)? O produto é auto-suficiente ou precisa da adoção de outros complementares? Propriedade Intelectual é algo relevante neste caso? 
- Cliente e Problema:
Qual é o perfil do público-alvo? Quais são as características principais desse(s) segmento(s)? Qual recorte desse segmento representaria os early-adopters? Quem toma decisão, quem compra, quem influencia e quem usa o seu produto dentro da empresa (importante especialmente para produtos corporativos)? Qual é o problema que esse público tem que o produto pretende solucionar? Para esse público, o produto é uma aspirina ou uma vitamina? Qual é o Retorno sobre Investimento (ROI) que os clientes podem esperar para o produto? Qual é o menor conjunto de features que atenderia o problema principal desse público? Quão grande é esse nicho de mercado que pretende ser explorado (projeção preferencialmente bottom-up)?
- Preço e Distribuição: Como é o processo de compra do seu produto? De forma direta ou por intermediários? Caso haja formas indiretas de vendas, quais são os diferentes canais imaginados? Quais são os custos diretos e indiretos esperados para cada canal? Quais são os benefícios esperados para os intermediários? Se há algum produto semelhante ao seu no mercado, quanto custa? Se não, como os potenciais clientes estão resolvendo o problema hoje e quanto eles estão pagando por isso? Quais são os planos e pacotes imaginados? Qual é a divisão de receita dentro de cada elemento dos diferentes canais de distribuição?
- Criação de Demanda:
Como os usuários vão saber do produto? Propaganda? Boca-a-boca? Através de parceiros? Outros? Destes anteriores, qual deve ser o principal canal de geração de demanda? Quem são as pessoas ou empresas mais influentes para o seu público-alvo? Qual a mensagem “ao redor do produto” que pode ressoar com eles? Que tipo de conteúdo pode ser produzido para alavancar demanda via Inbound Marketing? Como é o processo de geração de oportunidades de negócio (leads) do seu produto?
- Tipo de Mercado (Market Type):
O produto se encaixa em um novo mercado (não há nada parecido hoje), em um ambiente competitivo de um mercado existente (vários players), ou é uma nova segmentação por preço ou nicho de um mercado existente?  Para mercados existentes, qual é o posicionamento único que o seu produto propõe? Para mercados resegmentados, qual é o público que ainda não consome o produto devido a questões de custo ou falta de features específicas? Para novos mercados, o que fará os clientes perceberem o problema e começar a comprar/usar o produto? Qual é a curva de adoção esperada? Há reservas suficientes na Startup para aguardar essa adoção se concretizar?
- Competição:
Quem são os concorrentes diretos do produto (mesma proposição de valor)? Caso não haja produtos similares, quem são os concorrentes indiretos (maneira atual de se resolver o problema)? Em que o seu produto é diferente: preço, features, simplicidade, canal de distribuição, etc.? Quão grande é a barreira de entrada no mercado atualmente? O que pode ser feito para evitar ou minimizar o impacto de novos entrantes?


O próximo passo é testar essas hipóteses e buscar transformá-las em fatos, neste momento focando prioritariamente nas três primeiras categorias (Produto, Cliente e Problema). Para produtos corporativos, o Four Steps to the Epiphany traz o passo-a-passo detalhado para ser percorrido pelas Startups, como mostra a figura abaixo:

Customer Discovery - passo-a-passo

Para Startups de Web, o processo é muito mais iterativo e apresenta uma gama maior de possibilidades. No entanto, como não há caixas bem definidas (como as do modelo acima), o avanço não fica tão claro na cabeça do empreendedor. Por isso é importante definir métricas e fazer experimentações diversas para analisar o impacto. Além das métricas, é essencial um contato constante e individual com os potenciais clientes, principalmente nesta fase onde o objetivo é encontrar o Problem/Solution Fit. Entrevistas presenciais (ou por telefone) podem trazer insights que nenhuma pesquisa online ou análise de planilha traria. Métricas são importantes, mas não o suficiente.

No centro dessa experimentação está o conceito de Minimum Viable Product (MVP), que é a versão do produto que permite à equipe coletar a máxima quantidade de aprendizado validado (fatos) com o menor esforço possível – e mais importante, da forma mais rápida possível.  O próximo post aqui no blog será dedicado a explorar com detalhes o que é o MVP.

Em suma, a experimentação pode ser definida por esse ciclo iterativo:

1) Identificar hipótese principal a ser testada;

2) Definir e construir o próximo MVP;

3) Rodar testes qualitativos e quantitativos (surveys, entrevistas, A/B testing, campanhas Adwords, testes de usabilidade, etc.);

4) Conclusões e revisões das hipóteses.

Essa iteração em torno dos MVPs se encaixa ao conceito do Loop Fundamental da Startup apresentado no post anterior sobre o que é a Lean Startup (imagem abaixo). Apesar do critério de saída dessa fase de Customer Discovery ser definido por encontrar a combinação Problema/Solução, esse Loop iterativo continuará sendo útil mesmo na fase de Execução (crescimento) da Startup, ajudando a criar e manter a cultura de uma empresa baseada em fatos e não em opiniões.

Ps. Tenho publicado aqui posts mais densos e longos do que é a “recomendação geral” para um blog. O que vocês acham? O tamanho está razoável ou devo tentar quebrar ou resumir melhor os posts? Comentários e sugestões sobre o formato e conteúdo são muito bem-vindos!

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