Porque criar uma empresa de serviços é uma armadilha

Esse post é o primeiro de alguns textos onde vou fazer uma pequena dispersão do tema Lean Startup: um pouco para compartilhar algumas coisas que tenho discutido bastante com outros empreendedores, outro tanto para justificar o porquê de eu ter escolhido iniciar uma nova Startup, a Resultados Digitais, com algumas características “de berço” bastantes diferentes da Praesto.

Trabalho com projetos de engenharia e desenvolvimento de software há aproximadamente 14 anos. Aprendi muito e já tive experiências em contextos bastante diversificados: projetos de curto e longo prazo, equipes pequenas in-loco ou equipes grandes distribuídas, projetos de R$5K a R$10Mi, abrangência nacional e internacional, com baixo grau de inovação ou bastante complexos tecnicamente, enfim, o espectro é amplo… Levantei isso para ilustrar que já vi o lado bom e o lado ruim desse tipo de trabalho (outsourcing, serviços, consultorias, etc.), e por isso acredito que trabalhar com projetos em uma empresa de tecnologia é uma armadilha.

Vamos aos porquês:

Começar a ganhar dinheiro é fácil, mas é muito difícil escalar

Conseguir vender, gerenciar e executar um, dois e até três projetos ao mesmo tempo é uma coisa. Isso é possível fazer com pouca gente, sob olhar atento do empreendedor. Fazer isso com dez, vinte, cinquenta projetos é uma história completamente diferente. Para isso é necessário contratar vendedores, gerentes de projeto, equipe técnica e equipe administrativa que consigam levantar e tocar os projetos sozinhos. Fazer cada componente desse funcionar bem é um imenso trabalho e custa muito caro.

Há muitos ralos de lucratividade em serviços

Quem trabalha com projetos tem que lidar com uma série de fatores que afetam negativamente a lucratividade do negócio. O primeiro deles é a falta de previsibilidade de demanda. Como a empresa é dependente de pessoas muito capacitadas, a capacidade de produção e atendimento não é elástica. Há momentos em que existe mais demanda do que é possível executar  - e aí a empresa “deixa dinheiro na mesa”, pois não é possível ou prudente fazer contratações imediatas. Em outros momentos a demanda fica bem aquém da capacidade da equipe e, como também não é viável nem interessante fazer demissões imediatas, os custos fixos maiores que as receitas acabam roubando dinheiro do caixa naqueles meses. Isso sem contar o stress pelo qual o empreendedor passa por estar sempre correndo atrás de vendas para manter a estrutura rodando, já que não possui um fluxo relevante de receitas recorrentes.

O segundo problema é devido à própria lucratividade de cada projeto. As oportunidades para Startups de serviços geralmente estão nos projetos com ticket médio mais baixo, já que as empresas mais consolidadas costumam correr atrás e dominar os projetos de ticket médio alto, devido principalmente aos relacionamentos e credibilidade que já possuem no mercado. Isso acontece porque os tomadores de decisão do outro lado do balcão não querem assumir o risco de contratar uma Startup, daí a famosa frase “nunca alguém foi demitido por ter contratado a IBM”. Se por um lado é interessante buscar atender um público desprezado pelas grandes empresas, por outro lado fica difícil ter uma grande margem por projeto, fazendo com que o efeito da demanda variável comentado acima seja ainda mais perverso para os resultados financeiros ao longo do tempo.

O terceiro problema da lucratividade tem a ver com a baixa barreira competitiva que há em um mercado de serviços. É muito difícil para uma empresa deste tipo levantar qualquer vantagem competitiva sustentável. Ao mesmo tempo, é muito fácil para novos entrantes iniciarem uma operação de serviços – basta um logo, um site e um PPT que as vendas podem começar (independente se eles conseguem entregar algo de fato). Lei da oferta e procura básica: com mais concorrência, os preços e as margens caem. Isso sem contar o outro problema de distorção no mercado que muitos novos entrantes praticam: fazer projetos de graça ou com valores muito menores do que o mercado para terem cases no portfólio. Para os compradores, esse tipo de abordagem só não é atraente nos casos onde o serviço/projeto é mission critical, que infelizmente são exceções.

Por fim, o quarto problema tem a ver com o custo da negociação dos projetos. Antes mesmo de qualquer venda se concretizar, há muito trabalho da empresa até a proposta comercial ser aceita. Além das atividades de prospecção pré-vendas (sola de sapato na rua), gasta-se uma boa parcela de recursos-chave da empresa no refinamento das ideias preliminares (também conhecido como “consultoria gratuita”), estimativa de desenvolvimento e riscos pela equipe técnica e elaboração da proposta comercial do projeto. Todo esse esforço entra na conta do investimento em vendas, e considerando que grande parte dessas propostas não são efetivamente contratadas, essa situação agrava ainda mais o resultado financeiro da empresa. Por exemplo, se uma empresa tem uma “taxa de vendas” de 2 projetos a cada 10 propostas elaboradas, o valor total desses 2 projetos deve necessariamente cobrir o custo de venda e desenvolvimento desses dois projetos e ainda cobrir o custo de venda dos outros 8 projetos, isso sem contar qualquer margem de lucro. Com o ticket médio baixo, fica difícil fechar a conta.

Por isso não é raro ver empresas de serviços faturando alguns milhões e patinando com margens operacionais baixíssimas.

Trabalhar para terceiros não é gratificante

Para não dizer nada mais agressivo, trabalhar em projetos para terceiros é muito desgastante. Começa na negociação do projeto em que, como comentei acima, desvia o foco de recursos estratégicos da empresa. Há muitos problemas também relacionados à motivação das pessoas envolvidas, já que além da baixa taxa vendas/propostas, muitos das sugestões dadas ao longo da elaboração da proposta – derivadas de experiência da equipe naquele domínio – não são compradas pelo cliente. Resultado: começa-se um projeto em que já se sabe que várias coisas do ponto de partida poderiam ser melhores.

Aí passa para o problema clássico do conflito entre “escopo contratado vs. adaptações necessárias no tempo”. Em todos projetos muita coisa só é descoberta e melhor analisada ao longo da sua execução. Esse é um dos grandes motivos pelos quais surgiram as metodologias ágeis de desenvolvimento. Enquanto na área de software já há um certo consenso sobre essa questão, o mercado ainda não compra isso. O cliente quer saber de escopo, prazo e custo total. No entanto, a necessidade de mudanças no escopo e prazo iniciais sempre acontecem (muitas vezes partindo do próprio cliente), e aí começa um processo doloroso de adequação no qual muitas vezes a empresa contratada acaba simplesmente absorvendo aquele impacto. Desnecessário dizer também que a moral dos desenvolvedores é bastante afetada durante todo esse processo.

No meio dessa correria com prazos e projetos concorrentes, também fica difícil promover melhorias contínuas nos processos e tecnologia da empresa, como por exemplo os Five Whys. Em suma, uma empresa de projetos está na grande maioria do tempo trabalhando para melhorar os serviços/produtos dos seus clientes, e não os seus próprios.

Claro que uma empresa de produtos também deve fazer vendas e atendimento a clientes, mas a implicação disso sobre essas questões acima é infinitamente menor.

É muito mais complicado para o empreendedor ter uma saída do negócio

Esse argumento está sujeito a muito debate, mas vejo o empreendedorismo como uma série de iniciativas que vão sendo criadas, aceleradas e “finalizadas” ao longo dos anos. A maioria dos bons empreendedores têm DDA, isto é, ainda nem terminaram um projeto e já estão pensando em 300 outras ideias ao mesmo tempo. Minha ideia pessoal de empreendedorismo tem muito a ver com isso. Meu objetivo não é trabalhar indefinidamente como CEO de uma média empresa que ajudei a moldar e a crescer. Meu objetivo é criar a Startup e encontrar um negócio, acelerá-lo e crescê-lo até o ponto onde seja possível fazer uma transição (venda e/ou transferência de gestão), preferencialmente com bom retorno financeiro a todos envolvidos.  Depois disso, começar tudo de novo e/ou ajudar outros a fazer o mesmo.

Neste contexto, é bem mais difícil crescer e conseguir “fechar o ciclo” com uma empresa baseada em serviços. A primeira e principal razão é que uma empresa desse tipo está muito vinculada aos donos. Se a ideia é vender a empresa, por mais que um possível comprador veja um valor estratégico na aquisição, o que eles querem principalmente é “comprar o passe” desses empreendedores. O valuation, as condições de pagamento e de non-compete de uma empresa de serviços também tendem a ser bem piores do que de uma empresa de produto. Já se a ideia é extrair valor através da distribuição de lucro ao longo do tempo, é muito difícil (se não impossível) organizar a empresa para que continue crescendo independente de mais trabalho e dedicação dos empreendedores.

Quando penso nessas questões, sempre me vem à cabeça a seguinte frase:   “The problem with the rat race is that even if you win, you’re still a rat.” – Lily Tomlin

Claro que, para quem tem espírito empreendedor, mesmo um negócio baseado em projetos é preferível do que ter que trabalhar para grandes empresas, mas é importante saber onde se está entrando.

Como contraponto a isso tudo, fazer produtos é mais difícil, muito arriscado e exige um bom investimento de recursos (tempo, dinheiro, network, etc.). Há muitas razões para não se começar uma Startup. Apesar disso, alguns até tentam racionalizar essa ideia de pular do avião sem o paraquedas. ;)

A boa notícia é: já há uma infinidade de programas, conhecimentos, recursos, cases, comunidades de apoio e até investidores para ajudar quem quer criar uma Startup escalável. Mesmo no Brasil. No final das contas, acredito que cabe ao instinto, tolerância a risco e ambição do empreendedor empurrá-lo para o caminho mais adequado.





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  • Tatiane Viana

    Excelente post!

    Quando li o título do seu post pensei: Até que enfim alguém escreveu sobre isso! :)

    Também já vivi essa experiência e aprendi que em serviços que trabalham sob o modelo de projetos, existem mais contras do que prós.

    Boa sorte com a SisteMarketing!

    Abs,

  • http://readwriteweb.com.br/ dttg

    Fantástico post. Posso republicar no rww e linkar pra cá?

  • http://twitter.com/ericnsantos Eric Santos

    Be my guest. ;) Valeu!

  • http://twitter.com/joaozaratine João Zaratine

    Olá Eric, como vai?

    Primeiramente, parabéns pelo post, ele realmente representa a realidade das startups de serviços.

    Tenho algumas questões a serem levantadas. No segundo “ralo de produtividade” você comentou sobre o ticket médio dos projetos de pequenas empresas de serviços, e no terceiro “ralo” você citou a quase inexistência de uma barreira de entrada de novos concorrentes.

    Fica claro nessas palavras que estamos analisando uma empresa sem estratégia (como definida por Porter). E falando em estratégia, a solução para esses dois ralos não poderia ser a definição de uma vantagem competitiva real, com a formulação de uma estratégia, por exemplo, de foco?

    Por exemplo, se posicionásse-mos a empresa como especilizada em desenvolvimento de, sei lá, dashboards. Ou seja, sendo uma empresa especializada em dashboards você pode começar a vender hora a um preço maior e aumenta também a barreira à entrada de novos competidores. Claro, se surgirem outras empresas afim de assumirem os trade-offs de desenvolver apenas dashboards vamos cair na busca eterna da eficácia operacional novamente.

    O que você acha dessa maneira de, talvez, tentar suavizar a corrida dos ratos?

    De qualquer forma, concordo plenamente que esse modelo não é o ideal, afinal de contas ainda vendem-se horas.

    Abraços!

    João.

  • http://twitter.com/joaozaratine João Zaratine

    Olá Eric, como vai?

    Primeiramente, parabéns pelo post, ele realmente representa a realidade das startups de serviços.

    Tenho algumas questões a serem levantadas. No segundo “ralo de produtividade” você comentou sobre o ticket médio dos projetos de pequenas empresas de serviços, e no terceiro “ralo” você citou a quase inexistência de uma barreira de entrada de novos concorrentes.

    Fica claro nessas palavras que estamos analisando uma empresa sem estratégia (como definida por Porter). E falando em estratégia, a solução para esses dois ralos não poderia ser a definição de uma vantagem competitiva real, com a formulação de uma estratégia, por exemplo, de foco?

    Por exemplo, se posicionásse-mos a empresa como especilizada em desenvolvimento de, sei lá, dashboards. Ou seja, sendo uma empresa especializada em dashboards você pode começar a vender hora a um preço maior e aumenta também a barreira à entrada de novos competidores. Claro, se surgirem outras empresas afim de assumirem os trade-offs de desenvolver apenas dashboards vamos cair na busca eterna da eficácia operacional novamente.

    O que você acha dessa maneira de, talvez, tentar suavizar a corrida dos ratos?

    De qualquer forma, concordo plenamente que esse modelo não é o ideal, afinal de contas ainda vendem-se horas.

    Abraços!

    João.

  • http://twitter.com/ericnsantos Eric Santos

    Obrigado Tati!
    Abs.

  • Victor

    Cara, muito obrigado por este artigo, era exatamente o que eu precisava ler. Achei que era so comigo…

    Queria acrescentar uma coisa que acontece com a minha empreitada:
    consegui meus primeiros clientes colocando valores baixos para o que ofereçemos. O resultado é que consiguimos vender os projetos, mas passado a fase inicial, os clientes simplesmente não aceita pagar valores superiores para novos projetos.

    por isso se voce baixa os preços para vender os projetos, saiba que vai ter problemas para subir os preços depois, parece obvio agora, mas na mesa de negociação isso não me passou pela cabeça.

  • Bernardo Dias da Cruz

    Muito bem descrito o cenário. Eu vivo nesse cenário e posso confirmar que não é fácil. Mas muito dos contras nessa empreitada eu vejo como oportunidade. Enxergar soluções estratégicas para todos os problemas (em outras palavras: focar nas soluções, não nos problemas) é motivador e se manter flexível pode trazer bons frutos.
    A barreira que pouco existe nessa área é facilmente contornada pelo fator qualidade. Já perdi a conta de quantos clientes ganhei graças ao maravilhoso serviço da concorrência (sobrinhos e picaretas).
    O problema que enfrento de verdade é falta de mão de obra competente. Isso tem sido difícil de contornar.

  • http://emailpublico.tumblr.com/ Osvaldo Santana Neto

    Adorei o artigo e vi a minha empresa metida nessa “armadilha”…

    Além do mais, uma vez que iniciamos esse tipo de serviço ficamos, sob certos aspectos, presos à eles.

    Essa idéia de “prestar consultoria pra financiar o desenvolvimento de um produto” não funcionou muito bem comigo. E escapar desse sistema tem sido bem complicado também.

    Talvez a idéia funcione se você tiver um sócio dedicado somente à esses trabalhos enquanto você se dedica à construção do produto, mas não consegui implantar isso ainda.

  • http://twitter.com/tatix Tatiane Viana

    João, isso realmente não resolve o problema.

    Suaviza em alguns aspectos e piora em outros. Quando você se diz especialista em Dashboard, você pode agregar mais valor por isso, mas o fato de tu te focar em um segmento pode piorar os gaps entre projetos. Você gera um esforço de prospecção, vende um projeto, e assim precisa de recursos muito bem capacitados em dashboard e terá que pagar muito bem para isso. Enquanto esse projeto está em execução, você precisa de outros grandes esforço para vender outros projetos de dashboard e nem sempre é fácil achar uma empresa que queira dashboard no momento que a sua empresa precisa. Trabalhar com serviços em formato de projeto, mesmo com um posicionamento super diferenciado, é muito difícil você estar no “oceano azul” de fato e digo isso não em relação a não ter concorrentes e sim gerando receita que não seja só para cobrir as despesas.

  • http://twitter.com/joaozaratine João Zaratine

    Certo Tatix, obrigado!

  • http://twitter.com/ericnsantos Eric Santos

    Oi João,
    O problema nesse caso não é a falta de estratégia ou foco. É a falta de barreira competitiva sustentável ao longo do tempo.
    Você pode “nichar” e aproveitar o segmento por um momento (mesmo com todos os outros problemas citados), mas se algum dia o negócio em cima desse segmento for grande o suficiente, isso vai chamar atenção e atrair concorrentes. Aí não tem “first-mover advantage” que resolva isso.
    Abs!

  • Roberto

    Olá,
    Gostaríamos de receber o e-mail para contato do dono do site ou responsável pela área comercial/marketing para enviar uma oferta de conteúdo e produtos gratuitos para os usuários de seu site. E também, remuneração que ajudará o seu site a ter retorno financeiro e aumentar suas visitas. Favor enviar o e-mail de resposta para: [email protected]com.br
    Atenciosamente,
    Roberto Lion Motta

    Editora Quantum – Revista VendaMais, InvestMais e Liderança
    http://www.editoraquantum.com.br

  • http://twitter.com/ericnsantos Eric Santos

    Valeu pelo adendo Victor.
    Abs

  • http://twitter.com/ericnsantos Eric Santos

    Oi Bernardo,
    Vejo que há espaço para se diferenciar pela qualidade para se fazer um “bom pequeno negócio”, mas isso não escala.
    O que você pode é ir tentando progressivamente aumentar o valor do seu ticket médio (homem.hora), mas ainda assim vai chegar uma hora em que o mercado não vai conseguir perceber e valorizar essa distinção de qualidade (mesmo que vc seja 10x melhor que o concorrente) a ponto de pagar muito mais pelos seus serviços.
    Abs,

  • http://twitter.com/ericnsantos Eric Santos

    Valeu Osvaldo.
    Nessa mesma batida, estou com um post a caminho para falar justamente sobre esse dilema de criar produtos junto com consultoria. Tentei fazer isso diversas vezes… É um assunto complicado, pois às vezes é a única alternativa no aspecto pessoal, mas sem dúvida é muito difícil fazer dar certo.
    Abs

  • Thiago Nascimento

    Excelente ponto de vista sobre a prestação de serviços em TI, já vivi alguns deles e realmente é muito complicado.

    A idéia de pular sem para-quedas é ótima hehe

    Espero que a SisteMarketing dê bons frutos =]

    Abraços []'s

  • http://www.saiadolugar.com.br Millor Machado

    Eric,
    Concordo em gênero, número e grau. Porém, tem um ponto que me deixa curioso sobre essa questão.

    Existem empresas de serviços gigantescas que conseguiram quebrar essa barreira da escalabilidade através de preços altíssimos. Como maiores ícones eu enxergo as grandes consultorias (McKinsey, Bain, A.T. Kearney, etc.) e as auditorias (Price, KPMG, etc.). Mas também dá pra conseguir alguns exemplos com consultorias de TI e mega agências de publicidade.

    Como que esses caras conseguem cobrar tanto por projeto? Será que é meramente uma questão de pegar um cliente certo e esse case te posiciona como mega referência no mercado? Será que essa barreira é possível de quebrar mas só com anos e anos de mercado, crescendo através de indicação?

    Sei que essas empresas são a exceção da regra, mas fica aí a minha curiosidade.

    Abraços!

  • http://twitter.com/acidcode André Gomes

    Estou prestes a colocar um produto no mercado, um software de gestão no modelo SaaS para ser exato, e já tinha pensado nisso junto com meu socio, a partir do que você falou é mais prudente colocar o produto com um valor elevado mesmo dificultando as primeiras vendas?

  • Juniorbnusc

    Nossa, achei muito legal seu artigo.
    Você foi muito coerrente e realista, e demonstrou que tem muita
    experiência e conhecimento, tanto teórico como prático.
    Sinceramente, é difícil encontrar artigos de qualidades como o seu,
    pois o pessoal tende a sempre puxar para seu lado, ou ser preconceituoso
    em algum aspecto, ou usar o artigo para desabafar, mas você soube
    equilibrar bem o conteúdo, parabéns.

  • http://readwriteweb.com.br/ dttg

    De certa forma, até a IBM atua desta maneira, principalmente aqui no Brasil! Great point!

  • http://twitter.com/ericnsantos Eric Santos

    Valeu Thiago!
    Abs

  • http://twitter.com/ericnsantos Eric Santos

    Pois é Millor, você mesmo já matou a charada. Os caras são exceções. Depois de anos e anos eles conseguiram passar para o outro lado do “the Dip”, e agora conseguem colher melhores frutos.
    Mas mesmo no caso dessas grandes exceções, o problema do exit que eu comentei é nítido. Uma McKinsey da vida não consegue ser vendida sem amarrar os sócios por muito tempo na empresa compradora, assim como o valor do grupo ABC está diretamente ligado ao Nizan e à sua equipe de frente. E por aí vai…
    Claro que nem todo mundo têm essa ideia de sair da empresa que criou, mas até por isso que aquela frase da “rat race” é tão assertiva. :P
    Abs!

  • Marcelo Cazado

    Olá Eric,
    Este post está totalmente alinhado a visão de investidores e sua “aversão” a investir em empresas de serviços. Geralmente tais empresas startup são extremamentes dependentes do seu fundador. Já no caso de uma empresa de produtos, o produto em si é uma espécie de lastro para o investidor. Só discordo um pouco do ponto em relação à concorrência pois acho que a competição irá existir em todos os mercados (seja produto ou seja serviço) e cabe aos empreendedores buscar criar suas vantagens competitivas. E estas precisam ser mais significativas do que apenas ser o “first-mover”.
    Grande abraço,
    Marcelo

  • http://twitter.com/ericnsantos Eric Santos

    Fala Marcelo,
    Você está certo. O que eu quis dizer não foi que não há concorrência para quem faz produtos, mas sim que é mais viável criar uma vantagem competitiva sustentável, já que a barreira de entrada tende a ser maior.
    Ainda assim precisa-se de muita estratégia e execução…
    Abraços!

  • ROBERTO FERMINO

    Opa Millor!

    Cara, tentando dar minha humilde contribuição aqui de modo bem simples vejo dois tipos básicos de “sistema produtivo” no post do Eric, que são: Fordismo e o Taylorismo. Ele está questionando a grosso modo o “Taylorismo” e em casos mais gerais concordo com ele que é muito mais fácil gerar mais “grana por empregado” com produtos. As grandes consultorias e auditorias que vc mencionou estão entre estes extremos pois tem processos de treinamento e condução de trabalho muito bem estabelecidos promovendo esta “tal escala”. Também se preocupam em resolver questões macros e em empresas grandes onde os problemas são mais semelhantes pois estas também possuem processos. Por fim, os relatórios e recomendações elaborados na maioria das vezes não são aplicado pelos funcionários das cosnsultorias e/ou auditorias o que minimiza a energia do retrabalho ou do confrotamento com a prática muito bem colocados pelo Eric.
    No post o argumento é váildo para as pequenas empresas onde toda esta “sustentação do negócio” é coordenada pela diretoria e por isso é difícil crescer.

    Abraços,

  • http://twitter.com/pedrosorren Pedro Sorrentino

    Fala Eric!

    Sensacional o post.

    Essa é a explicação sincera do pq a Mckinsey, WPP ou agências globais de publicidade não possuem necesariamente capital aberto.

    As agências que fazem compra de mídia, ganham na escalabilidade em cima do BV, mas quem faz puremente produção trabalha muito no aperfeiçoamento do cliente. É necessário cuidar do que rola dentro de casa e aperfeiçoar a forma de tocar os projetos. Contudo, como vc mesmo disse as vezes nem isso é o suficiente.

    É como se o Facebook ao invés de fazer o quê faz, produzisse intranets a la “Social Media”. Cada projeto tem sua própria especificiadade.

    Parabéns pelo post. Fazia tempo que não lia em um blog brazuca algo tão real, bem feito e verdadeiro.

    Keep on going man!

    Abraços!

  • http://twitter.com/pedrosorren Pedro Sorrentino

    Fala Eric!

    Sensacional o post.

    Essa é a explicação sincera do pq a Mckinsey, WPP ou agências globais de publicidade não possuem necesariamente capital aberto.

    As agências que fazem compra de mídia, ganham na escalabilidade em cima do BV, mas quem faz puremente produção trabalha muito no aperfeiçoamento do cliente. É necessário cuidar do que rola dentro de casa e aperfeiçoar a forma de tocar os projetos. Contudo, como vc mesmo disse as vezes nem isso é o suficiente.

    É como se o Facebook ao invés de fazer o quê faz, prosuzisse intranets a la “Social Media”. Cada projeto tem sua própria especificiadade.

    Parabéns pelo post. Fazia tempo que não lia em um blog brazuca algo tão real, bem feito e verdadeiro.

    Abraços!

  • João

    Eric,

    Percebi um outro problema também em empresas de serviço.
    Quando vc faz um serviço para uma determinada empresa, meses depois aparece outra pedindo uma coisa muito parecida ou igual, como que fica? Já teve caso de eu fazer para a outra empresa também a primeira querer me levar na justiça.
    Acho que vale a pena comentar sobre este aspecto também.

    Parabéns pelo post.

  • Mauriciosampaio

    Eric,
    Posso afirmar que esse foi o melhor post que li no ano. Você abordou um problema que venho a tempos tentando explicar a colegas que são altamente técnicos e abrem a sua empresa de consultoria em TI. Você consegue clientes rápidos e depois tudo vira uma bola de neve. Você é o cara mais expert no assunto e não consegue contratar outro cara a altura pra deixar na parte tecnica e assim você não sai nunca do front. É algo como vender a alma ao capeta !!! A tecnologia vai mudando e na ansia de atender o cliente você acaba fazendo qualquer tipo de serviço cujo você não domina a tecnologia e desrespeita qualquer portifólio de serviço que você pensou em seguir algum dia. Difícil de preparar o comercial pra vender serviço com tecnologia, e assim acaba colocando em cheque o pessoal da parte tecnica, e por ai vai. Um verdadeiro pesadelo !!! Parabéns pelo post !!!

  • http://twitter.com/ericnsantos Eric Santos

    Obrigado Junior.
    Abs!

  • http://twitter.com/ericnsantos Eric Santos

    Valeu Pedro!
    E olha que eu nem quis entrar nessa pendenga do BV. :P
    De qualquer forma, isso tem os dias contados… As agências que só querem fumaça e BV estão perdendo espaço.
    Abraços!

  • http://twitter.com/ericnsantos Eric Santos

    João,
    Pois é, isso acontece mesmo, especialmente se o resultado do seu projeto é público.
    É mais um agravante na dificuldade de alavancar os esforços de um projeto e ter um mínimo de replicabilidade.
    Abs,

  • http://twitter.com/ericnsantos Eric Santos

    Mauricio,
    Obrigado pelo comentário. Em um parágrafo você praticamente resumiu a situação toda. ;)
    Abs!

  • http://twitter.com/mcavalcanti Miguel Cavalcanti

    Muito bom o post e os comentários.

    Eu adicionaria que essas empresas exceções vendem algo além do serviço. Eles vendem autoridade. O cara quer fechar a fábrica em Detroit, mandar 3.000 embora e mudar a produção para a China.

    Se ele falar isso para o board, comem ele vivo. Se ele contratar uma dessas mega consultorias, ele sempre vai poder dizer: foi a empresa X que recomendou fecharmos a fábrica…

    Abs, Miguel

  • http://www.labeldesafios.com.br Rafael Zatti

    A questão, André, talvez seja encontrar pessoas/empresas que estejam dispostas a pagar mais pelos diferenciais do teu serviço. Estude o perfil de empresas que gostam de estar na crista da onda, que arrisquem com novos serviços. Faça negócio e entregue mais do que o acertado. Faça mkt de permissão, ou de conteúdo. E tenha sempre em mente: é muito mais fácil baixar o preço depois do que aumentar ;)

    Forte abraço.

  • eminimalista

    obrigado mauricio, achei o texto graaaaande demais, mas no seu comentario entendi tudo. e o Eric que escreveu ainda carimbou, melhor impossivel. Vlwl mesmo!

  • http://twitter.com/ericnsantos Eric Santos

    Ótima adição Miguel.
    Também cai naquele ponto que o cara do outro lado do balcão não quer “colocar o dele na reta” e assim contrata uma empresa Big Name. Por isso é difícil para uma Startup brigar por esses projetos de tickets maiores.
    Abs!

  • Bernardo Dias da Cruz

    Entendi perfeitamente. Faz muito sentido.

  • http://www.sandbox.com.br Luiz Daniel Lima

    Oi Eric, dá pra ver pelos comentários que o post foi um sucesso, muito bem escrito e “de alma aberta”. Nós da Sandbox também já passamos por todos esses problemas que você comentou. Também quero lembrar outro aspecto muito complexo que é a questão tecnológica em si: é tarefa árdua, com pouco caixa e nesse ciclo “perverso” manter a equipe treinada e fazer a transição para novas tecnologias. Acho que chega um ponto que bate o cansaço e você vê aquela energia boa se esvair ao longo dos anos.

    Acho que o empreendedor é “o cara” para passar essa fase e conseguir fazer a transição para um produto, da seguinte forma: projetos com boa rentabilidade (=caixa), apenas uma plataforma tecnológica (= training on the job, expertise), criar módulos reaproveitáveis para seu próprio produto (= maior rentabilidade e invest.indiretos no produto).

    Acho que “Como fazer a transição de serviço para produto” merecia um post nesse mesmo (alto) nível . Abs a todos !

  • Alex Prado

    Olá Eric, parabéns pela excelente forma como transcreveu esta realidade, pouco percebida pelos empreendedores que estão envolvidos nela diariamente.

    Trabalhei por anos em empresas de Serviço de TI, principalmente desenvolvimento de sistemas e há pouco quando resolvi deixar este cenário para montar minha própria empresa, buscando sempre reverter este cenário complexo e limitador.

    Depois de algumas imersões e conversas (com Yuri e outros) percebi que não dá. Não tenho mais tanto cabelo para ficar branco! rsrs.

    Minha dúvida é: você acha que cabe iniciar com a prestação de serviços para custear a estruturação da empresa e início de um produto e, poteriormente, investir neste ou outro produto pela própria empresa? Seja para um spin-off ou uma relação software + serviço?

    Obrigado!

  • http://twitter.com/ericnsantos Eric Santos

    Valeu Daniel!
    Já tivemos algumas conversas sobre esse tema, né? ;)
    Sobre o post da transição de serviço para produto, tá na fila aqui. Tenho minhas opiniões, mas também quero ver se junto algumas experiências de outras empresas.
    Abraços!

  • http://twitter.com/ericnsantos Eric Santos

    Alex, obrigado pelo comentário.
    Acabei de comentar sobre o assunto da sua pergunta abaixo, no comentário do Luiz Daniel.
    Pretendo escrever sobre isso depois, mas adianto que é muito difícil conseguir fazer as duas coisas juntas. Na teoria faz muito sentido, mas na prática é complicadíssimo por uma série de razões. No entanto, a falta de capital semente aqui no BR muitas vezes faz com que seja a única alternativa do empreendedor.
    Abs!

  • Robson

    Excelente post Eric. Eu acho ainda que a falta de regulamentação ou até a ausência de um conselho ajudam a tornar o setor de serviços muitas vezes uma bagunça, onde muitas vezes qualquer um acha que é capaz gerir uma empresa, mesmo sem nunca ter visto nada de administração, marketing ou coisas do tipo, sem contar que esses caras acabam se prostituindo pra pegar projetos e tentar sobreviver nessa selva, não se vc concorda com isso. Mais uma vez, parabéns pelo excelente post!

  • Bruno Cesar

    Parabens pelo post, muito bem abordado o tema, mas tenho uma outra opnião sobre o assunto..

    Se tratando de TI, uma empresa não precisa vender apenas projetos, tem inumeras areas para atuar e conseguir cobrir a lacuna que a area de projeto gera na empresa.

    Concordo sobre as dificuldades, mas quem falou que seria facil? essas dificuldades de uma empresa de serviço de TI, tb é a realidade de tantas outras empresa de outros segmentos, e ai eu faço um pergunta…se pela dificuldade, todos abandonam suas empresas e se tornam empregados..quem vai atender o mercado?..sempre vai precisar de alguem com ousadia para colocar a cabeça fora do buraco… e no meu ponto de vista…Eu quero ser esse cara…

  • http://twitter.com/ericnsantos Eric Santos

    Bruno,
    Ao contrário de sugerir para o pessoal que abandone a ideia de empreender, todo o meu post foi para argumentar que as Startups deveriam correr atrás de criar produtos.
    Para isso é necessário ainda mais ousadia e tolerância ao risco.
    Independente disso, oportunidades no mercado para serviços sempre vão existir.
    Abs,
    Eric

  • http://twitter.com/ricardodantas Ricardo Dantas

    Ótimo post, Eric! Parabéns!

    Descreve muito bem a dura realidade de se iniciar uma empresa de serviços.

    O que torna a startup bem sucedida é justamente o salto do avião, porque nem sempre precisamos acreditar na situação como ela é, sempre vai ter o outro lado da moeda.

    Abraços.

  • http://twitter.com/leokuba Leo Kuba

    Eric,

    Excelente post. Acho que vc conseguiu ordenar diversos pontos sobre escalabilidade e “liabilities” em empresas de serviços. Nós sabemos bem o quanto debatemos sobre este assunto :-)
    Acho que, num próximo post, vc pode explorar um pouco sobre o modelo de empresa de serviço que se transforma em empresa de produto (ex: 37Signals, que é um outlier, mas é uma referência).

    Abç,

    Leo

  • http://twitter.com/ericnsantos Eric Santos

    Oi Leo,
    Pois é, já tivemos um milhão de discussões sobre isso. ;)
    Esse outro assunto tá na fila aqui!
    Abraços!

  • Valter Lobo

    Muito bom o texto e justamente o que eu penso sobre empresas de serviço principalmente as de software …. voce ja deve ter observvado que as maiores empresas de software .. as que mais fatura nehuma e de serviço ……… são todas de produto …..

  • Valter Lobo

    Muito bom o texto e justamente o que eu penso sobre empresas de serviço principalmente as de software …. voce ja deve ter observvado que as maiores empresas de software .. as que mais fatura nehuma e de serviço ……… são todas de produto …..

  • Alex

    Eric, mais um ponto que gostaria de sua opinião…

    Existe uma variável de uma empresa de serviços, pouco comum mas que já vi algumas vezes.
    É um modelo que mistura outsourcing com a prestação de serviços, alguns chamam de “co-sourcing”, mas do meu ponto de vista há divergências.

    Basicamente, a empresa de TI aloca profissionais dentro da empresa do cliente. O cliente fica responsável pela parte de projetos e requisitos, a empresa de serviços cuida do desenvolvimento, arquitetura e outros (a parte mais “técnica”).

    O que você acha deste modelo, frete a seus comentários? Onde diverge ou converge?

    Um abraço e obrigado!

  • http://www.google.com/profiles/112812250763759187367 Cristina Belderrain

    Eric,

    será que o oposto, a transição de produto para serviço, poderia ser um modelo viável? No meu caso, comecei a desenvolver um protótipo enquanto trabalhava em tempo parcial em outro projeto. Depois, consegui trabalhar no protótipo em tempo integral, por 6 meses, com o apoio da FAPESP. Minha intenção é transformar esse protótipo em um produto básico. A partir dele, eventuais customizações para clientes específicos poderiam ser oferecidas como serviço. Creio que isso seria possível porque o produto, a ser comercializado como SaaS, é voltado a um nicho bem definido (companhias aéreas). Desse modo, a reutilização e não-exclusividade do produto são estabelecidas desde o início como premissas, o que teria a vantagem de evitar o problema mencionado pelo João.

    Você poderia comentar esta alternativa, por favor? Obrigada!

  • http://twitter.com/ericnsantos Eric Santos

    Oi Alex,

    Você citou esse modelo mais como estratégia de financiamento do produto ou como ideia de negócio a longo prazo.

    Já tive alguns contratos desse tipo também. Certamente é bem melhor do que gerenciar toda a venda e execução projeto a projeto, e apesar de eu não achar que é um bom negócio a longo prazo, é uma boa alternativa para se fazer um “caixa” sem tanto trabalho diário do empreendedor.

    No entanto, o problema é gerenciar a equipe nessa transição. Se você tem dois times diferentes, um para o produto e o outro para esse outsourcing, há um baita conflito de expectativas, cultura, gestão, etc. São dois mundos diferentes e é bastante difícil conciliá-los. Muita gente inclusive sugere separar isso em duas empresas…

    Abraços
    Eric

  • http://twitter.com/ericnsantos Eric Santos

    Oi Cristina,
    Realmente muitas empresas têm produtos que precisam de um bom componente de serviço para os clientes. Nesse caso, o produto tem mais uma característica de “projeto replicável” em cima de uma plataforma tecnológica existente.
    Esse cenário de fato é muito melhor do que os projetos cada-hora-é-uma-coisa que eu mencionei no post.
    Em termos de negócio, faço duas ressalvas para você avaliar aí. Quão difícil é escalar isso (ex. atender 10, 50x mais clientes)? E qual a dificuldade de alguém copiar o processo e fazer a mesma coisa?
    A primeira pergunta vai te dizer se o modelo não é extremamente intensivo em bons recursos humanos, se é muito dependente de você e se há outros ganhos/perdas de escala. Já a segunda pergunta vai te ajudar a refletir sobre a rentabilidade dos projetos, já que se for fácil alguém copiar o conceito (e se houver dinheiro nesse mercado), a tendência é que vários o farão e a rentabilidade cairá.

    Abs!

  • http://sebastianconcept.com sebastian concept >>>

    ou seja… ele dilui o seu próprio custo político na reputação da [megaconsultora de turno aqui].

    O que só fica como triste prova do bobos que forom no borad ou os founders ou todos eles

  • http://sebastianconcept.com sebastian concept >>>

    Otimo post Eric.

    Empresas de serviço definitivamente sucam. Mas, não por culpa delas, o problema é que a visão das consequencias do especialista não é percebida pelo cliente. O unico que o cliente percebe é a consumer experiênce (ser o teu cliente + experimentar o teu produto).

    O problema básico da empresa de serviço é que não tem como escalar esse tipo de clientes (porque chupam toda a atenção (que é o ultimate capital)) e no maximo voce consegue um a certa grana e uma certa referencia (que sendo loucamente optimistas será no maximo uma excelente mas é so uma). Ou seja, voce nao escala nem em grana nem em reputação e não faz isso by design, ou seja pela arquitetura do negocio.

    Vender serviço suca.

    Também pela no-exit strategy como você bem colocou. Essa é outra sinal de um design (ou arquitetura) de negocio meio triste.

    Comentários:
    1. ‘o problema clássico do conflito entre “escopo contratado vs. adaptações necessárias no tempo”’

    Esse é um buraco preto. Se o cliente apela a uma mudança que redefine o design numa primitiva (e ele nem entende) ai o projeto vai para o espaço.

    2. “Em suma, uma empresa de projetos está na grande maioria do tempo trabalhando para melhorar os serviços/produtos dos seus clientes, e não os seus próprios.”

    Essa é a definitiva.

    Realmente, voce não pode fazer as coisas para você sozinho porque você precisa da valorização dos outros para sobreviver. Se o teu produto não é desejado pelos outros, cabou.

    Mas tambem é uma grande falácia pensar que tem que ser absolutamente para os outros deixando você completamente ausente da equação social e recebendo so um $$ por isso.

    Se a coisa (o business) não é bom numa equação economica tanto quanto numa equação antropológica (e/ou sociológica e/ou psicológica) então tem certeza de que a coisa está sendo pensada pequena demais.

  • http://twitter.com/fdmartins Fabio Denis Martins

    Talvez prestação de serviço seja uma boa maneira de se ter grana para financiar vc mesmo sua propria startup…Mas…Isso deve ser tão dificil quanto discutir religião e futebol ! Post bacana, parabens!

  • http://twitter.com/ericnsantos Eric Santos

    Valeu pelo comentário Sebastian. Acho que é por aí mesmo. ;)
    Abs

  • http://twitter.com/ericnsantos Eric Santos

    Pois é Fabio, concordo contigo que é um assunto complexo… esse vai exigir outro post. :P
    Abs

  • Alex

    Olá Eric

    Sim, seria mais como estratégia de financiamento, pois da mesma forma vejo que é pouco escalável, além de uma cultura de pouco “valor”, como você cita no seu post.

    Mais uma vez, obrigado!

    abraços

  • http://www.nosqlbr.com.br Suissa

    Mas nesse meio sobre serviços vc coloca também as empresas que vendem SaaS?

  • http://twitter.com/ericnsantos Eric Santos

    Revendedores de SaaS ou quem cria o produto?

  • http://www.nosqlbr.com.br Suissa

    Quem cria.

  • http://twitter.com/drikasdesign Adriana Cruz

    Olá Eric,
    Gostei muito do texto pois abordou uma série de fatores que identifico dentro do meu próprio negócio. Possuo uma agência de comunicação (www.arcode.com.br), e estou continuamente pesquisando sobre o assunto, até como orientação para minha gestão.
    Porém, boa parte dos blogs e artigos sobre empreendedorismo não tratam sobre os problemas e dificuldades encontrados no dia-a-dia da empresa, e sobre o esforço de fazer um negócio ter continuidade e prosperar, mas se referem apenas aos momentos iniciais do ato de empreender.
    Parabéns pela abordagem!

  • http://twitter.com/drikasdesign Adriana Cruz

    Olá Eric,

    Gostaria de dar os parabéns pela abordagem e conteúdo do texto! Possuo uma agência de comunicação, arquitetura e design (www.arcode.com.br) e de fato enfrento muitas das dificuldades citadas no meu dia-a-dia. Acredito que depois de um esforço inicial da abertura de um negócio, o grande desafio se torna conseguir estruturar e prosperar, mantendo o foco adequado e de acordo com o mercado.
    Boa parte dos textos sobre empreendedorismo falam sobre o momento inicial, mas muito pouco sobre a continuidade dessas propostas. Novamente, parabéns!

  • http://twitter.com/ericnsantos Eric Santos

    SaaS, apesar da sigla, é produto, então não se encaixa no post.
    O problema é que muitas vezes o que o pessoal vende como SaaS na verdade é um emaranhado de customizações de soluções (próprias ou de terceiros), aí o processo de venda e entrega tem várias características das empresas de serviços.

  • Desenvolvimento

    Exite uma grande diferença entre o que é gerenciar projetos e administrar uma empresa. Cuidado parece a mesma coisa, mas não é, uma empresa é muito mais complexo do que um projeto…

  • Arthur

    Muito bom o post, realmente é o que acontece no mercado.

  • http://twitter.com/lojas_virtuais Dicas loja virtual

    Fantástico. Muito alinhado com meu raciocínio de Startup ideal. Já foi para o DELICIOUS ;-)

  • http://parecetamarindo.blogspot.com/ Cássio Nandi Citadin

    Já li duas vezes esse post. Muito bom!

  • http://twitter.com/thgesteves Thiago Esteves

    Btw, ótimo texto, pena que li apenas depois de ter passado pela experiência de abrir uma empresa de consultoria em TI. Vlws.

  • http://twitter.com/ericnsantos Eric Santos

    Mas aposto que foi bom para aprender várias coisas também. ;)

    Obrigado pelo comentário. 
    Abs

  • http://www.facebook.com/mmarqueti Marcelo Avellar Marqueti

    Muito bom Eric, já passei por parte dessas situações e todo dia penso nesses pontos!
    Parabéns pelo texto e pelo blog! 

  • Mauricio

    Eric, seu blog é ótimo, muito bom mesmo. Preciso de um conselho, tenho uma idéia, capital mas não sou da área de desenvolvimento. Gostaria de montar uma equipe, dando uma participação no negócio para ela. Por onde eu começo? Vou nas universidades e busco tais profissionais? Ofereço o projeto para algum empreendedor da área? O que é o melhor a se fazer? Desde já obrigada. E muito sucesso que este blog vale um livro.

  • http://twitter.com/ericnsantos Eric Santos

    Mauricio, muito obrigado pelo comentário. 
    Acho importantíssimo ter alguém para liderar a área de desenvolvimento entre os sócios, mas ao mesmo tempo isso é muito difícil de achar se você já não tem as conexões. 
    Universidades são boas opções para achar gente capacitada, mas não necessariamente quem você encontrar vai ter o espírito empreendedor necessário. Por isso eu procuraria esse pessoal em fóruns, meetups, Startup Weekend, etc. Tente também achar alguém bom nessa área (um amigo de confiança, preferencialmente) para “validar” a sua escolha no ponto de vista técnico. 
    Por fim, para facilitar o processo de convencimento e minimizar risco a longo prazo, eu tentaria avançar o máximo possível sem esse cara. Faça mockups, contrate serviços web de design e dev. para implementar um mockup, crie um blog e comece a produzir conteúdo, faça entrevistas com possíveis clientes, etc. Esse assunto vale um post por si só, mas recomendo que você confira esse material do Mark Suster sobre o assunto:
    http://www.bothsidesofthetable.com/2011/05/09/the-co-founder-mythology/
    Boa sorte!
    Abs

  • Leandro Cosas

    Olá Eric, parabéns pelo post, conheci seu blog hoje e já estou gostando muito. 
    Estou em um processo de abrir uma empresa de serviços e esta é uma das minhas maiores dificuldades, COMO SER ESCALÁVEL? 

    Bom obrigado pela ajuda e já estou lendo também o Resultados Digitais.

  • Eduardo de Souza

    Fala Eric, Edu da Kwead, você está certíssimo, fazer a máquina girar e entrar em velocidade de cruzeiro é um trabalho infinito, para mim a questão toda gira na na “sua” formula de precificação, e isso não tem livro, nem guru que resolve, determinar o correto preço é a coisa mais difícil para quem trabalha com serviço. Os escritórios de advocacia são um bom exemplo de como equacionar bem essa questão. Alguma vez seu cliente pagou para fazer uma reunião / consulta contigo? Advogado não senta na mesa se o taxímetro não estiver ligado … Grande Abraço, quando estiver sem SP avise para almoçarmos!

  • Anitelle Thiago

    Eric, quero lhe agradecer por, voluntariamente, compartilhar seu evidente conhecimento e experiência com os outros empreendedores: isso é magnanimidade.

    Já lhe segui no Twitter, visto o conteúdo de valor que lá (e aqui) é postado.

    Muito sucesso e sorte na vida.

    - Thiago

  • Anitelle Thiago

    Inclusive, estou lendo “The Lean Startup”, do seu chará Eric Ries.

    [ ]s

  • http://www.igordeoliveira.com/ Igor De Oliveira Sá

    Esse livro é muito bom Anitelle. De onde você é?

  • Leonardo

    Parabéns pelo post, me identifiquei enquanto lia. Eu trabalho com projetos elétricos residencias, indústriais, subestações, e posso afirmar que tudo que você escreveu é o que acontece realmente. O “dono” do escritório sempre é o que sabe mais, não pode se ausentar do negócio por muito tempo, os clientes seguem o dono e não a empresa, o fechamento de contratos (preços) é sempre complicado, as propostas não são aceitas. Os ganhos são muitos flutuantes, as vezes fazendo 10 projetos você pode faturar R$10,000, porém em outras ocasiões, fazendo os mesmos 10 projetos você pode faturar R$7000,00. Ou seja, não tem uma tabela fixa. É muito fácil quem está de fora falar que deve haver ética profissional, cobrar o preço exigido, mas se fizer tudo ao pé da letra, passaríamos fome. O dono do escritório não é verdadeiramente um empresário, pois nunca sai da parte operacional. Recomendo projetos apenas para quem quer juntar algum dinheiro ou se manter durante um certo período, mas como profissão ou negócio, não tem futuro. Não se pode crescer exponencialmente, ganhar escala, há um grande gargalo, que é: Todo projeto finalizado deve passar pelo crivo do engenheiro responsável (dono do escritório). Ser dono de um escritório de engenharia, é realmente, vender a alma pro diabo.

  • Anonymous

    Eric, muito bom o texto, parabens, é isto mesmo que acontece. O grande segredo é empregar energia em “serviços” que possam ter escalabilidade, como a RD. Ou atuar com diferenciais de valor, tomando cuidado, pois qualidade de mais quebra sua empresa, qualidade de menos também, manter o centro voltado na satisfação do cliente x escopo é dificil, mas não é impossível.

  • Vinicius Pessôa

    Fantástico. Parabéns pelo post.

  • Caroline Obregon

    Olá Eric,

    Adorei seu post! E estamos tentando conseguir soluções para poder driblar todas estas desavenças que citaste. Acho que seria muito pertinente, talvez de forma separada, continuar abordando este assunto e ainda poder indicar um caminho como solução.

    Nós trabalhamos com projetos de engenharia civil, estamos montando nosso plano de negócio e tudo isto que falaste sempre tem nos deixado a merce de uma solução. Poderíamos estar, de certa forma, sempre vinculados à instituições de ensino, buscando direto na fonte os profissionais da nossa empresa. Assim capacitaríamos pessoas interessadas e com nível de ensino adequado, mas isso visando que retornem este ‘aprendizado’ à nós. Nossa ideia concreta é incentivar grupos de pesquisa nas instituições de ensino e estar sempre vinculados à elas buscando dentro desdes locais pessoas capazes de empreender com a nossa empresa, se ligando à ela.

    (minha dúvida agora)
    Qual é o problema desta ideia?
    Porque ninguém faz este tipo de vinculo?
    Há alguma alternativa melhor?

    Obrigada por todo o discernimento!

    Sds.
    Att, Caroline A. O.

  • adriano oliveira

    algum tempo atras, eu estava procurando um mercado para investir e vi um leque bem variado de empreendimentos para investir e comecar o seu proprio negocio e o tal de startup me chamou atencao e investiguei o mercado e o ramo me deixou com muita duvida e isso me deixou com muito medo e o empreendedor fica com duvida, esquece meu amigo, ele náo investi, ele procura alguma coisa que seus olhos podem ver e se tem cliente para esse produto e se ele nao ve isso, ele procura outra coisa que oferece seguranca para o seu dinheiro. Eu pessoalmente nao investiria nesse mercado pois ele náo oferece um cliente visivel e o comprador do produto ele quer algo que pode ve e tras seguranca pra ele, quem quer mexer com esse mercado tem que oferecer alguns outros servicos pois uma coisa chama, outra, por exemplo voce monta uma loja de manutencao de micros e oferece o servico de startup e derrepente aparece um cliente e contrata sua loja para fazer manutancaos nos computadores da empresa dele, ai voce apresenta pra ele o servico de startup, se naquele momento, ele nao tiver nenhum projeto para desenvolver para empresa dele e voce fazer um execelente servico para ele, ele vai indicar voce algum fornecedor que quer fazer o projeto e uma coisa eu falo, no comeco de todo empresa, esquece horarios e descanso, isso nao existe no vocabulario de um empreendedor, o que existe no vocabulario dele e 100 de dedicao total ao seu empreendimento. entao meu amigo, pensi bem no quer voce quer e no que vai investir, faz o que voce sabe fazer e invista nisso.

  • Monique

    Serviços digitais para empresas: http://www.vinteconto.com.br

  • http://websumare.com.br Thávia Farias

    Existe sim como escalar uma empresa de serviços de consultoria. Tudo depende do método que você adota e da escolha da tecnologia certa, que trabalhe para você. Trabalho numa empresa que é a maior prova que isso funciona, vejam em templum.com.br

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