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O que há de errado com o modelo de Product Development | Manual da Startup

O que há de errado com o modelo de Product Development

Argumentei anteriormente que a adoção do modelo de Product Development tradicional tem sido um dos principais responsáveis pelas Startups não encontrarem Product/Market Fit. Porém esse modelo não se consolidou sem méritos. Ele ainda atende muito bem as Startups que estão mirando mercados mais maduros, com definições de problemas e soluções bem conhecidos, e especialmente desenvolvendo produtos com uma maior necessidade de capital e tempo (ex. desenvolvimento de fármacos).

No entanto, essa não é a natureza da maioria das Startups atualmente, principalmente aquelas com forte presença Web. Para esse outro grande grupo, o maior componente de risco é de mercado, e não tecnológico. Os empreendedores têm como desafios principais encontrar um produto que atenda uma necessidade real de um grande mercado, um modelo de negócios que seja lucrativo e escalável, e especialmente nas Startups de consumer Internet, descobrir uma forma de aquisição de clientes/usuários para atingir massa crítica. Nesse caso, “it´s all about distribution”.

Apesar do framework de Product Development ter sido concebido para guiar os engenheiros no desenvolvimento de produtos, as Startups acabam usando esse modelo também para gerenciar o timing dos outros aspectos da empresa: vendas, marketing, parcerias, recrutamento, captação de investimentos, etc.

Modelo de Product Development tradicional

Modelo de Product Development tradicional

No livro e nesta série de posts como manifesto, Steve Blank dá explicações detalhadas dos problemas que há no modelo de Product Development tradicional e porque ele não atende os principais componentes de risco das Startups, mas faço abaixo um resumo dessas justificativas com algumas adições:

Cultura baseada em opiniões, não em fatos

O modelo atribui o primeiro release público do produto (first customer ship) como meta principal da Startup, e a partir daí o trabalho é planejado “de trás para a frente” para se construir a estrutura necessária para o lançamento. A empresa começa a operar com uma séria de premissas do Plano de Negócios sobre as necessidades dos clientes, funcionalidades do produto, canais de distribuição, estratégia de marketing e vendas, projeção financeira, etc., que nada mais são do que hipóteses (para não dizer “chutes”) baseadas principalmente em opiniões dos fundadores.

Empreender já é muito desgastante emocionalmente, e os empreendedores tendem a proteger a sua ideia e planos de qualquer feedback negativo, guardando o “julgamento final” para o lançamento do produto. Há pouca ou nenhuma preocupação em testar e validar essas hipóteses no mercado desde o início.

Foco na Execução, e não no Aprendizado

Especialmente após a captação de investimento, a Startup começa a trabalhar em “modo de execução”. O empreendedor, mesmo sabendo que o Plano de Negócios contém uma série de hipóteses baseadas em chutes (ex: planilhas mágicas no Excel), tem o habeas corpus para usá-lo como referência no dia a dia, já que foi o instrumento utilizado para convencimento dos investidores. Estes, por sua vez, também utilizam o Plano de Negócios como ferramenta para acompanhamento dessa execução, e o progresso da Startup é medido pelo avanço nas etapas deste plano, preferencialmente dentro dos prazos acordados. Em suma, os dois lados não se questionam, antes de tudo, se aquele é um bom plano para se seguir.

Essa postura de “modo de execução” combinada com a falta de validação das premissas faz com que a empresa trabalhe em alta velocidade e sem mecanismos de feedback externos. Mesmo nas Startups que utilizam metodologias ágeis de desenvolvimento, apesar dos releases de software serem menores e mais constantes, geralmente o loop de feedback fica restrito à equipe dentro da própria empresa até a abertura do produto para os testes alpha e beta. Em paralelo, as equipes de marketing e vendas trabalham na elaboração de materiais institucionais e de apresentação do produto, campanhas de publicidade, assessoria de imprensa e parcerias diversas, tudo isso operando sobre as premissas descritas no Plano de Negócio e dentro de um vácuo de feedback real do mercado.

Crescimento prematuro

A total confiança sobre as premissas do negócio faz com que todas as atenções da Startup fiquem voltadas para o lançamento bem sucedido do produto. Essa necessidade de impacto é ainda maior quando a empresa consegue levantar Venture Capital, o que automaticamente aumenta o teor da aposta. A Startup é “obrigada” a gastar, empregando o capital no aumento da equipe (técnica, finanças, marketing, etc.), infra-estrutura (escritório, PCs, servidores, etc.), criação e mídia para as ações de marketing, estrutura de atendimento e suporte, entre outras despesas fixas e variáveis, tudo para aumentar as chances de sucesso do produto pós-lançamento.

O problema é que, quando o produto é colocado à prova real do mercado, parte das premissas do Plano de Negócios inicial não se mostram verdadeiras, e  as projeções (principalmente de vendas/receitas) acabam não se concretizando plenamente. As causas podem ser inúmeras: falta de demanda real no segmento escolhido, posicionamento mal-definido, má priorização de funcionalidades, preço não adequado, estratégia de marketing ineficiente, etc. O problema é que, devido à grande estrutura criada por antecipação e o consequente nível das despesas (burn rate), a Startup fica com pouco tempo e agilidade para iterar e descobrir o que estava de errado no plano. Isso sem mencionar que, dependendo do problema, em alguns casos fica bastante difícil “voltar atrás”.  (Steve ainda brinca que, nesses casos sem volta, a Startup em pouco tempo entra na Espiral da Morte)

Mesmo no Brasil, onde esse crescimento prematuro é um “problema” que poucas Startups têm (já que o Venture Capital por aqui é escasso), já acompanhei esse processo de perto algumas vezes.  A questão obviamente não é sobre o Venture Capital em si, mas sobre o momento correto para que a Startup possa acionar o “modo execução”, questão que será assunto de posts futuros aqui no blog.

As Startups não são todas iguais

Por fim, outro problema do modelo tradicional de Product Development é que ele não faz distinção entre os diferentes tipos de Startups que existem. Tipo de produto, grau de inovação tecnológica, posicionamento estratégico, tipo de cliente (B2B, B2SB, B2C, B2G), características do segmento vertical e modelo de negócio escolhido alteram radicalmente as estratégias de desenvolvimento e ida para o mercado de uma Startup.




Em suma, o modelo de Product Development tradicional presume que tanto o Problema (necessidade do cliente) quanto a sua Solução (produto) são conhecidos. De fato, ele funciona muito bem nessas condições. No entanto, parafraseando Eric Ries, “a Startup is a human institution designed to deliver a new product or service under conditions of extreme uncertainty”.

O conceito da Lean Startup abraça essa incerteza e parte do princípio que tanto o Problema e a Solução são desconhecidos. O próximo post tratará sobre o processo que Steve Blank denominou Customer Development, que tem como objetivo resolver o lado do Problema desta equação.




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  • http://twitter.com/leandrommorais Leandro M Morais

    Como diria o Guy Kawasaki “despache, conserte, despache, conserte…” e não “conserte, conserte, conserte, conserte, despache”. O problema é que muitas start-ups tem medo de queimar a largada (e sua imagem) colocando no mercado um produto com o mínimo de qualidade. Porém, eu penso que, na maioria da vezes, já temos muitos riscos envolvidos e protejer a empresa desse risco específico é tentar tampar o sol com a peneira. Sem contar que quanto mais se demora para lançar o produto mas longo será o product/market fit.

    Em tempo: Comecei a acompanhar o blog hoje e aguardo os próximos posts. Parabéns!

  • http://topsy.com/tb/bit.ly/4Y8ls5 Tweets that mention Manual da Startup » Blog Archive » O que há de errado com o modelo de Product Development – Conceitos e práticas sobre Lean Startups e empreendedorismo em geral — Topsy.com

    [...] This post was mentioned on Twitter by Eric Santos, Leonardo Kuba. Leonardo Kuba said: RT @ericnsantos: Novo post: O que há de errado com o modelo de Product Development: http://bit.ly/4Y8ls5 [...]

  • http://www.manualdastartup.com.br/blog/customer-development-o-processo-para-se-chegar-ao-productmarket-fit/ Manual da Startup » Blog Archive » Customer Development: o processo para se chegar ao Product/Market Fit – Conceitos e práticas sobre Lean Startups e empreendedorismo em geral

    [...] que recorrer a mudanças significativas na sua proposta inicial. Mais do que isso, ele analisou as limitações do modelo tradicional de gestão nas Startups e desenhou um processo para ser aplicado de forma paralela ao [...]

  • anielson

    Espero não parecer “um religioso xiita” defensor do “Agile” até porque – por algumas circunstâncias e motivações pessoais presentes – não estou mais levando a bandeira agilista nas costas como outrora. Porém, um trecho de mais um excelente post teu me fez sentir uma coceira e escrever um comentário… ;-)

    Não acredito faz muito tempo (2005), que uma empresa possa utilizar metodologias ágeis de desenvolvimento se o “mindset”, principalmente dos principais empreendedores, dirigentes e líderes de fato, não for Lean/Agile ou seja que selo queiram dar.

    A adoção/aplicação de uma metodologia de desenvolvimento dita “ágil” precisa ser somente parte do processo de construção (quase artesanal) dos artefatos entregáveis de um novo negócio inovador. Citando Andre Kaminski @Redpoint em uma publicação para o PragmaticMarketing.com “…Agile has many merits, and for organizations to be fully successful, the changes of Agile need to happen not only on the tactical level of delivery, but across the whole organization.”

    “Fail fast, fail cheap!” O feedback constante, a auto-crítica e o aprendizado continuado são fundamentais para, por exemplo, a evolução através do crescimento incremental sobre o legado positivo que falhas podem trazer para todas as áreas, em todos os layers de uma organização. O auto-conhecimento mais do que a busca de modelos vencedores e o “refatoramento” constante das idéias e estratégias devem fazer parte da cultura organizacional de startups ou quaisquer organizações inovadoras. Isso é preciso para ser, estar e fazer Lean e Agile.

    Os pensamentos, reflexões e opiniões de alguns autores atuais parecem cada vez mais do mesmo: constatações de que o ideal ocidental de perfeição não tem muito espaço na complexidade dos sistemas atuais (que parecem tender ao caos a cada nova tentativa de reacomodação) e que precisamos adotar uma postura mais adaptativa aceitando a inconstancia e incertezas em nossas vidas e empreendimentos.

    Eis o meu devaneio sobre o tema! ;-)

    Grande abraço.

  • ericnsantos

    Anderson,
    Valeu pelo detalhado comentário! ;)
    Hoje eu entendo melhor esse ponto que você levantou e concordo contigo. Antes de implementar práticas agile, a cultura da empresa e principalmente dos empreendedores (fundadores e investidores) já deve ser essa de simplicidade e adaptação.
    O que eu vejo que atrapalha às vezes é o radicalismo dos evangelistas, o que acaba afastando quem ainda não está “convertido”.
    De qualquer forma, a melhor solução sempre é começar com as pessoas certas ao invés de ter que convencer alguém a adotar uma nova postura.
    Abraços!

  • anielson

    Duas importantes lições que aprendi da implantação de inovações e mudanças culturais quando de fato é preciso “convencer alguém a adotar uma nova postura”:

    a) Evitar ficar nomeando e dando etiqueta para os processos, ferramentas, novas filosofias ou se defender em “Cases” similares ou palavra de autores que EU considero relevantes/importantes. Na maioria das vezes atrapalha mais do que ajuda e a mediocridade com mentalidade “Homer” por vezes não entende ou sente-se ofendida. O interessante é mostrar os porques, basear-se em fatos e dados, e deixar que as pessoas se envolvam na escolha de uma designação/etiqueta adequada utilizando metáforas adequadas a sua percepção ( Ignorância X Conhecimento )

    b) Utilizar, sempre que possível, o que me apresentaram como “Pain-Driven Facilitation” (um termo que nem sei se existe, e para não comprometer o parágrafo acima, não recomendo utilizar). Nos momentos de mais dor, de crises maiores, as pessoas ficam mais dispostas a seguir novos aconselhamentos e a adotar novas formas de pensar e agir.

  • http://twitter.com/ericnsantos Eric Santos

    Anderson,
    Um ótimo livro que elabora sobre essa questão do seu ponto “a” é o Made To Stick:
    http://www.amazon.com/Made-Stick-Ideas-Survive-…
    Vale a pena a leitura. ;)
    Abs!

  • http://twitter.com/ericnsantos Eric Santos

    Anderson,
    Um ótimo livro que elabora sobre essa questão do seu ponto “a” é o Made To Stick:
    http://www.amazon.com/Made-Sti…
    Vale a pena a leitura. ;)
    Abs!

  • http://www.facebook.com/pedrosorren Pedro Sorrentino

    Importante é sempre focar na execução não tendo medo de mudar rapidamente. É emocionalmente difícil, mas necessario destruirmos o status-quo todos os dias.

  • Evandro da Silva Amparo

    Você diz que “as startups não são todas iguais”, mas o Steve Blank defende a ideia do “herói de mil faces”, dizendo que há um caminho repetível, um padrão que pode ser encontrado em todos os empreendedores. Confesso que me surpreendi ao ler o prefácio do livro dele (não li o livro todo ainda) mas parece fazer muito sentido. Como as duas ideias podem coexistir?

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