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Manual da Startup » Produto http://www.manualdastartup.com.br/blog Práticas sobre Lean Startups, Customer Development e empreendedorismo em geral Thu, 12 Apr 2012 16:08:11 +0000 en hourly 1 http://wordpress.org/?v=3.3.1 Do zero a milhões de usuários – as lições de marketing da Dropbox http://www.manualdastartup.com.br/blog/do-zero-a-milhoes-de-usuarios-as-licoes-de-marketing-da-dropbox/ http://www.manualdastartup.com.br/blog/do-zero-a-milhoes-de-usuarios-as-licoes-de-marketing-da-dropbox/#comments Wed, 28 Jul 2010 15:21:27 +0000 Eric Santos http://www.manualdastartup.com.br/blog/?p=400

A palestra da Dropbox na SLLConf não foi um caso tão elaborado de Customer Development como os da Food on the Table ou da Aardvark, por exemplo, mas foi um ótimo exemplo em termos de lições de Marketing antes e depois do Product/Market Fit.

Para complementar esse post, além das notas sobre a palestra fiz um apanhado das boas práticas de Marketing que fizeram com que a Dropbox chegasse a quatro milhões de usuários em apenas 18 meses depois do lançamento do produto, mantendo até hoje um crescimento sustentado de 15% a 20% mês após mês.




Com relação às práticas de Lean Startups, a palestra do Drew Houston (CEO da Dropbox) se resumiu a três pontos fundamentais:

O MVP deve estar adequado às possibilidades técnicas que permitem iniciar as iterações e o aprendizado

Ao contrário de grande parte das aplicações Web, pelas características inerentes ao produto – compartilhamento de arquivos – a Dropbox não podia se dar ao luxo de disponibilizar uma versão rústica (bugada) do produto para seus usuários, e então iniciar as iterações. Mesmo que a versão inicial do produto tivesse poucas funcionalidades, ela deveria ser necessariamente robusta.

Para eles, o bordão “release early, release often” não se aplicava, mas isso não significa que não havia a necessidade e nem formas de iniciar a validação das hipóteses, especialmente neste mercado onde já existiam várias soluções disponíveis. Então eles decidiram fazer um protótipo só com as telas do futuro produto e produziram um vídeo de demonstração deste protótipo. Depois submeteram esse vídeo no Hacker News e Digg, junto com uma landing page para coletar emails de possíveis interessados. Só com o buzz deste vídeo, eles conseguiram 75.000 emails cadastrados, o que validou que havia um bom sinal de demanda para aquele tipo de solução proposta.

Product/Market Fit é o que mais importa

Como Startup da YCombinator, a Dropbox levou bastante a sério o mantra “Make something people want”. Sabendo que o Product/Market Fit é o maior risco de uma nova iniciativa, a preocupação sempre foi aprender bastante com o mercado e direcionar o produto para atender uma necessidade real, mesmo com as limitações do MVP como falado acima. Segundo o próprio Drew, “não lançar é doloroso, mas não aprender é fatal”.

Entender essa geração de valor foi fundamental para o desenvolvimento do produto. A Dropbox intencionalmente deixou de fora diversas funcionalidades que os produtos dos concorrentes apresentavam, focando no refinamento da experiência em cima do que eles iam identificando que os clientes adoravam no produto (falei antes aqui e aqui sobre um dos métodos de pesquisa para essa descoberta). O próprio Sean Ellis, que foi um dos responsáveis pelo sucesso no Marketing da Dropbox, comentou sobre o poder que um forte Product/Market Fit tem no crescimento da empresa.

Não há “receita de bolo” nas táticas de Marketing

No processo de crescimento, a Dropbox testou uma série de formas de aquisição de clientes (com potencial de escalar), especialmente através de links patrocinados. O resultado não foi nem perto de satisfatório, pois o Custo de Aquisição de Cliente via busca paga chegava próximo de US$ 300,00, o que obviamente não era sustentável para o negócio. Segundo Drew, “a busca é excelente para colher demanda, mas não para criá-la”, o que era necessário no caso do produto deles.

Mais do que isso, eles perceberam que apesar das técnicas tradicionais de Marketing online não estarem funcionando, o número de usuários continuava crescendo rapidamente via boca-a-boca. Então, ao invés de forçar os outros canais, eles preferiram trabalhar para otimizar esse processo de recomendação. Novamente, essa otimização partiu de um conhecimento muito grande sobre a percepção de valor pelos usuários e de um entendimento claro sobre o processo de adesão e gratificação de um usuário típico. Foi em cima disso que eles criaram o programa de afiliados, por exemplo.

Bônus: Outras boas práticas de Marketing da Dropbox

- Tenha um produto simples de se usar;
- Entenda o “amor” ao produto e reforce sua gratificação (isso funcionou muito bem na hora de calibrar o Freemium e construir o programa de afiliados);
- Dê aos usuários boas ferramentas e motivação extra para recomendar o produto;
- Simplifique a sua mensagem. Depois simplifique mais e mais;
- Entenda o seu funil de vendas e otimize-o;
- Faça benchmarking com outros produtos que crescem muito rapidamente (ex. social games);
- Invista muito em analytics;
- Saiba onde seus early adopters estão e fale apropriadamente com eles (forma de abordagem, linguagem, etc.);

Para finalizar as dicas de Marketing, deixo a seguir outro ppt que o Drew Houston apresentou na Web 2.0 Expo junto com o Adam Smith da Xobni, outra Startup que conseguiu crescer muito rapidamente depois de descobrir o Product/Market Fit.

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Como passar o primeiro desafio das Startups: encontrar a combinação Problema/Solução para o produto http://www.manualdastartup.com.br/blog/como-passar-o-primeiro-desafio-das-startups-encontrar-a-combinacao-problemasolucao-para-o-produto/ http://www.manualdastartup.com.br/blog/como-passar-o-primeiro-desafio-das-startups-encontrar-a-combinacao-problemasolucao-para-o-produto/#comments Wed, 06 Jan 2010 12:43:51 +0000 Eric Santos http://www.manualdastartup.com.br/blog/?p=105

Até a Startup estar pronta para passar para a fase de crescimento, o processo de Customer Development pode ser dividido em duas etapas, com preocupações principais distintas. A primeira etapa, a qual Steve Blank denominou Customer Discovery, tem como objetivo transformar as principais hipóteses do negócio em fatos, ou seja, essencialmente provar que um determinado mercado possui um Problema, e que a sua Solução (Produto) atende a essa necessidade dos clientes ao custo proposto. Na segunda etapa, chamada Customer Validation, o objetivo é encontrar um modelo de negócios escalável para o produto.

Dependendo do tipo de negócio, essa comprovação necessária para passar o Customer Discovery pode tomar várias formas. Por exemplo, para o caso das Startups visando o mercado corporativo (produtos de alto valor agregado), a afirmação que Steve Blank faz em seu livro é que tendo cerca de 3 a 5 empresas assinando uma Carta de Intenções de Compra do seu produto seria evidência suficiente para se passar para a próxima etapa. Já para Startups Web (B2C ou B2SB), Sean Ellis usa como indicador o percentual de usuários que ficariam muito desapontados se o seu produto não existisse. Segundo ele, se esse número for maior que 40%, a Startup já encontrou a combinação Problema/Solução (Problem/Solution Fit). A figura abaixo ilustra o modelo resumido da Startup Pyramid do Sean Ellis, onde a fatia de baixo representa o Customer Discovery para Startups Web.

Startup Pyramid do Sean Ellis (versão resumida)

Startup Pyramid do Sean Ellis (versão resumida)

(Obs. Na verdade, como mostra a figura, Sean Ellis utiliza o termo Product/Market Fit para definir esse estado onde o indicador de “usuários que ficariam muito desapontados sem o produto” é maior que 40%. Aqui no blog manterei a definição de Product/Market Fit usada pelo Steve Blank, que é encontrar um Modelo de Vendas Repetível e Escalável. Determinadas Startups chegam ao ponto de encontrar o Problem/Solution Fit para seu produto, porém ainda não possuem um modelo escalável de aquisição de clientes, que é exatamente o aspecto que Sean Ellis trabalha na parte Transition to Growth da sua pirâmide acima.)

Resumindo, encontrar essa combinação de Problema/Solução (Problem/Solution Fit) deve ser a preocupação principal do empreendedor nos momentos iniciais da Startup.

O primeiro passo do processo de Customer Discovery é externalizar as Hipóteses, ou seja, as premissas pelas quais o negócio será tocado. É importante gastar um tempo refletindo especialmente sobre o público-alvo, sua necessidade, como o produto vai atendê-la e qual o modelo de negócio previsto (preço do produto, custo de aquisição de clientes e seu lifetime value), nem que seja ao estilo “conta de guardanapo de boteco”. (Disclaimer: proponho uma reflexão, não escrever um Plano de Negócios)

Os itens abaixo sugerem algumas ideias de perguntas a serem respondidas nesta fase:

- Produto: Quais são as features imaginadas? Quais é o benefício principal entregue pelo produto? Qual é o roadmap de desenvolvimento esperado? Há custos indiretos da adoção do produto (ex. treinamentos, infra-estrutura, etc.)? O produto é auto-suficiente ou precisa da adoção de outros complementares? Propriedade Intelectual é algo relevante neste caso? 
- Cliente e Problema:
Qual é o perfil do público-alvo? Quais são as características principais desse(s) segmento(s)? Qual recorte desse segmento representaria os early-adopters? Quem toma decisão, quem compra, quem influencia e quem usa o seu produto dentro da empresa (importante especialmente para produtos corporativos)? Qual é o problema que esse público tem que o produto pretende solucionar? Para esse público, o produto é uma aspirina ou uma vitamina? Qual é o Retorno sobre Investimento (ROI) que os clientes podem esperar para o produto? Qual é o menor conjunto de features que atenderia o problema principal desse público? Quão grande é esse nicho de mercado que pretende ser explorado (projeção preferencialmente bottom-up)?
- Preço e Distribuição: Como é o processo de compra do seu produto? De forma direta ou por intermediários? Caso haja formas indiretas de vendas, quais são os diferentes canais imaginados? Quais são os custos diretos e indiretos esperados para cada canal? Quais são os benefícios esperados para os intermediários? Se há algum produto semelhante ao seu no mercado, quanto custa? Se não, como os potenciais clientes estão resolvendo o problema hoje e quanto eles estão pagando por isso? Quais são os planos e pacotes imaginados? Qual é a divisão de receita dentro de cada elemento dos diferentes canais de distribuição?
- Criação de Demanda:
Como os usuários vão saber do produto? Propaganda? Boca-a-boca? Através de parceiros? Outros? Destes anteriores, qual deve ser o principal canal de geração de demanda? Quem são as pessoas ou empresas mais influentes para o seu público-alvo? Qual a mensagem “ao redor do produto” que pode ressoar com eles? Que tipo de conteúdo pode ser produzido para alavancar demanda via Inbound Marketing? Como é o processo de geração de oportunidades de negócio (leads) do seu produto?
- Tipo de Mercado (Market Type):
O produto se encaixa em um novo mercado (não há nada parecido hoje), em um ambiente competitivo de um mercado existente (vários players), ou é uma nova segmentação por preço ou nicho de um mercado existente?  Para mercados existentes, qual é o posicionamento único que o seu produto propõe? Para mercados resegmentados, qual é o público que ainda não consome o produto devido a questões de custo ou falta de features específicas? Para novos mercados, o que fará os clientes perceberem o problema e começar a comprar/usar o produto? Qual é a curva de adoção esperada? Há reservas suficientes na Startup para aguardar essa adoção se concretizar?
- Competição:
Quem são os concorrentes diretos do produto (mesma proposição de valor)? Caso não haja produtos similares, quem são os concorrentes indiretos (maneira atual de se resolver o problema)? Em que o seu produto é diferente: preço, features, simplicidade, canal de distribuição, etc.? Quão grande é a barreira de entrada no mercado atualmente? O que pode ser feito para evitar ou minimizar o impacto de novos entrantes?


O próximo passo é testar essas hipóteses e buscar transformá-las em fatos, neste momento focando prioritariamente nas três primeiras categorias (Produto, Cliente e Problema). Para produtos corporativos, o Four Steps to the Epiphany traz o passo-a-passo detalhado para ser percorrido pelas Startups, como mostra a figura abaixo:

Customer Discovery - passo-a-passo

Para Startups de Web, o processo é muito mais iterativo e apresenta uma gama maior de possibilidades. No entanto, como não há caixas bem definidas (como as do modelo acima), o avanço não fica tão claro na cabeça do empreendedor. Por isso é importante definir métricas e fazer experimentações diversas para analisar o impacto. Além das métricas, é essencial um contato constante e individual com os potenciais clientes, principalmente nesta fase onde o objetivo é encontrar o Problem/Solution Fit. Entrevistas presenciais (ou por telefone) podem trazer insights que nenhuma pesquisa online ou análise de planilha traria. Métricas são importantes, mas não o suficiente.

No centro dessa experimentação está o conceito de Minimum Viable Product (MVP), que é a versão do produto que permite à equipe coletar a máxima quantidade de aprendizado validado (fatos) com o menor esforço possível – e mais importante, da forma mais rápida possível.  O próximo post aqui no blog será dedicado a explorar com detalhes o que é o MVP.

Em suma, a experimentação pode ser definida por esse ciclo iterativo:

1) Identificar hipótese principal a ser testada;

2) Definir e construir o próximo MVP;

3) Rodar testes qualitativos e quantitativos (surveys, entrevistas, A/B testing, campanhas Adwords, testes de usabilidade, etc.);

4) Conclusões e revisões das hipóteses.

Essa iteração em torno dos MVPs se encaixa ao conceito do Loop Fundamental da Startup apresentado no post anterior sobre o que é a Lean Startup (imagem abaixo). Apesar do critério de saída dessa fase de Customer Discovery ser definido por encontrar a combinação Problema/Solução, esse Loop iterativo continuará sendo útil mesmo na fase de Execução (crescimento) da Startup, ajudando a criar e manter a cultura de uma empresa baseada em fatos e não em opiniões.

Ps. Tenho publicado aqui posts mais densos e longos do que é a “recomendação geral” para um blog. O que vocês acham? O tamanho está razoável ou devo tentar quebrar ou resumir melhor os posts? Comentários e sugestões sobre o formato e conteúdo são muito bem-vindos!

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http://www.manualdastartup.com.br/blog/como-passar-o-primeiro-desafio-das-startups-encontrar-a-combinacao-problemasolucao-para-o-produto/feed/ 20
O que há de errado com o modelo de Product Development http://www.manualdastartup.com.br/blog/o-que-ha-de-errado-com-o-modelo-de-product-development/ http://www.manualdastartup.com.br/blog/o-que-ha-de-errado-com-o-modelo-de-product-development/#comments Sun, 06 Dec 2009 15:38:58 +0000 Eric Santos http://www.manualdastartup.com.br/blog/?p=32

Argumentei anteriormente que a adoção do modelo de Product Development tradicional tem sido um dos principais responsáveis pelas Startups não encontrarem Product/Market Fit. Porém esse modelo não se consolidou sem méritos. Ele ainda atende muito bem as Startups que estão mirando mercados mais maduros, com definições de problemas e soluções bem conhecidos, e especialmente desenvolvendo produtos com uma maior necessidade de capital e tempo (ex. desenvolvimento de fármacos).

No entanto, essa não é a natureza da maioria das Startups atualmente, principalmente aquelas com forte presença Web. Para esse outro grande grupo, o maior componente de risco é de mercado, e não tecnológico. Os empreendedores têm como desafios principais encontrar um produto que atenda uma necessidade real de um grande mercado, um modelo de negócios que seja lucrativo e escalável, e especialmente nas Startups de consumer Internet, descobrir uma forma de aquisição de clientes/usuários para atingir massa crítica. Nesse caso, “it´s all about distribution”.

Apesar do framework de Product Development ter sido concebido para guiar os engenheiros no desenvolvimento de produtos, as Startups acabam usando esse modelo também para gerenciar o timing dos outros aspectos da empresa: vendas, marketing, parcerias, recrutamento, captação de investimentos, etc.

Modelo de Product Development tradicional

Modelo de Product Development tradicional

No livro e nesta série de posts como manifesto, Steve Blank dá explicações detalhadas dos problemas que há no modelo de Product Development tradicional e porque ele não atende os principais componentes de risco das Startups, mas faço abaixo um resumo dessas justificativas com algumas adições:

Cultura baseada em opiniões, não em fatos

O modelo atribui o primeiro release público do produto (first customer ship) como meta principal da Startup, e a partir daí o trabalho é planejado “de trás para a frente” para se construir a estrutura necessária para o lançamento. A empresa começa a operar com uma séria de premissas do Plano de Negócios sobre as necessidades dos clientes, funcionalidades do produto, canais de distribuição, estratégia de marketing e vendas, projeção financeira, etc., que nada mais são do que hipóteses (para não dizer “chutes”) baseadas principalmente em opiniões dos fundadores.

Empreender já é muito desgastante emocionalmente, e os empreendedores tendem a proteger a sua ideia e planos de qualquer feedback negativo, guardando o “julgamento final” para o lançamento do produto. Há pouca ou nenhuma preocupação em testar e validar essas hipóteses no mercado desde o início.

Foco na Execução, e não no Aprendizado

Especialmente após a captação de investimento, a Startup começa a trabalhar em “modo de execução”. O empreendedor, mesmo sabendo que o Plano de Negócios contém uma série de hipóteses baseadas em chutes (ex: planilhas mágicas no Excel), tem o habeas corpus para usá-lo como referência no dia a dia, já que foi o instrumento utilizado para convencimento dos investidores. Estes, por sua vez, também utilizam o Plano de Negócios como ferramenta para acompanhamento dessa execução, e o progresso da Startup é medido pelo avanço nas etapas deste plano, preferencialmente dentro dos prazos acordados. Em suma, os dois lados não se questionam, antes de tudo, se aquele é um bom plano para se seguir.

Essa postura de “modo de execução” combinada com a falta de validação das premissas faz com que a empresa trabalhe em alta velocidade e sem mecanismos de feedback externos. Mesmo nas Startups que utilizam metodologias ágeis de desenvolvimento, apesar dos releases de software serem menores e mais constantes, geralmente o loop de feedback fica restrito à equipe dentro da própria empresa até a abertura do produto para os testes alpha e beta. Em paralelo, as equipes de marketing e vendas trabalham na elaboração de materiais institucionais e de apresentação do produto, campanhas de publicidade, assessoria de imprensa e parcerias diversas, tudo isso operando sobre as premissas descritas no Plano de Negócio e dentro de um vácuo de feedback real do mercado.

Crescimento prematuro

A total confiança sobre as premissas do negócio faz com que todas as atenções da Startup fiquem voltadas para o lançamento bem sucedido do produto. Essa necessidade de impacto é ainda maior quando a empresa consegue levantar Venture Capital, o que automaticamente aumenta o teor da aposta. A Startup é “obrigada” a gastar, empregando o capital no aumento da equipe (técnica, finanças, marketing, etc.), infra-estrutura (escritório, PCs, servidores, etc.), criação e mídia para as ações de marketing, estrutura de atendimento e suporte, entre outras despesas fixas e variáveis, tudo para aumentar as chances de sucesso do produto pós-lançamento.

O problema é que, quando o produto é colocado à prova real do mercado, parte das premissas do Plano de Negócios inicial não se mostram verdadeiras, e  as projeções (principalmente de vendas/receitas) acabam não se concretizando plenamente. As causas podem ser inúmeras: falta de demanda real no segmento escolhido, posicionamento mal-definido, má priorização de funcionalidades, preço não adequado, estratégia de marketing ineficiente, etc. O problema é que, devido à grande estrutura criada por antecipação e o consequente nível das despesas (burn rate), a Startup fica com pouco tempo e agilidade para iterar e descobrir o que estava de errado no plano. Isso sem mencionar que, dependendo do problema, em alguns casos fica bastante difícil “voltar atrás”.  (Steve ainda brinca que, nesses casos sem volta, a Startup em pouco tempo entra na Espiral da Morte)

Mesmo no Brasil, onde esse crescimento prematuro é um “problema” que poucas Startups têm (já que o Venture Capital por aqui é escasso), já acompanhei esse processo de perto algumas vezes.  A questão obviamente não é sobre o Venture Capital em si, mas sobre o momento correto para que a Startup possa acionar o “modo execução”, questão que será assunto de posts futuros aqui no blog.

As Startups não são todas iguais

Por fim, outro problema do modelo tradicional de Product Development é que ele não faz distinção entre os diferentes tipos de Startups que existem. Tipo de produto, grau de inovação tecnológica, posicionamento estratégico, tipo de cliente (B2B, B2SB, B2C, B2G), características do segmento vertical e modelo de negócio escolhido alteram radicalmente as estratégias de desenvolvimento e ida para o mercado de uma Startup.




Em suma, o modelo de Product Development tradicional presume que tanto o Problema (necessidade do cliente) quanto a sua Solução (produto) são conhecidos. De fato, ele funciona muito bem nessas condições. No entanto, parafraseando Eric Ries, “a Startup is a human institution designed to deliver a new product or service under conditions of extreme uncertainty”.

O conceito da Lean Startup abraça essa incerteza e parte do princípio que tanto o Problema e a Solução são desconhecidos. O próximo post tratará sobre o processo que Steve Blank denominou Customer Development, que tem como objetivo resolver o lado do Problema desta equação.

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http://www.manualdastartup.com.br/blog/o-que-ha-de-errado-com-o-modelo-de-product-development/feed/ 10
A raiz da alta taxa de fracassos das Startups: o modelo tradicional de desenvolvimento http://www.manualdastartup.com.br/blog/a-raiz-da-alta-taxa-de-fracassos-das-startups-o-modelo-tradicional-de-desenvolvimento/ http://www.manualdastartup.com.br/blog/a-raiz-da-alta-taxa-de-fracassos-das-startups-o-modelo-tradicional-de-desenvolvimento/#comments Tue, 01 Dec 2009 18:15:58 +0000 Eric Santos http://www.manualdastartup.com.br/blog/?p=19

No último post, discorri sobre a tese do Marc Andressen de que a vida de qualquer Startup de sucesso se divide entre o antes e o depois do Product/Market Fit, e que atingir este estado deve ser o foco obsessivo de todo empreendedor desde o início.

Apesar da bela argumentação, o texto do Andreessen não se preocupa em elaborar o como chegar ao Product/Market Fit, tarefa que ele acabou “delegando” ao Steve Blank através do seu excelente livro The Four Steps to the Epiphany. Com sua extensa experiência prática de mais de 30 anos no Vale do Silício (como empreendedor em oito startups e investidor e membro do conselho em diversas outras), Steve também identificou que a principal causa de morte nas startups não está relacionada com problemas de tecnologia ou gestão, mas sim no fato de que a maioria das startups não encontram mercado para o seu produto visionário.

Segundo ele, isso acontece porque todo o ecossistema das startups – empreendedores, investidores e profissionais de tecnologia, marketing, vendas, etc. – trabalha guiado por um framework comum e pouco questionado na indústria. Steve chama esse framework de Product Development Model. Neste modelo, a história da Startup nos primeiros anos se repete: os empreendedores têm a idéia, trabalham para captar investimentos, usam o dinheiro levantado para aumentar rapidamente o time, trabalham para desenvolver a primeira versão do produto (longo roadmap baseado na visão dos fundadores), passam por alfa/beta tests e finalmente lançam oficialmente o produto no mercado. A figura abaixo ilustra a sequência de passos deste modelo.

Diagrama do modelo de Product Development

Diagrama do modelo de Product Development

Em paralelo ao processo de desenvolvimento do produto pela equipe técnica, a Startup também prepara toda sua estrutura de marketing, vendas, infra-estrutura e suporte, antecipando o sucesso que é esperado para o período pós-lançamento do produto. No entanto, na grande maioria das vezes (como comprovado estatisticamente) a demanda pelo produto não atinge níveis próximos ao esperado no Plano de Negócios, fazendo com que a empresa fracasse e acabe “vendendo a sua mobília”. A indústria do Venture Capital acaba contribuindo para reforçar esse processo, dado que os investidores já esperam um alto percentual de fracassos, considerando que o retorno obtido com as poucas empresas (muito) bem sucedidas acaba suprindo as perdas com o investimento feito em todo o portfólio. Esse comportamento acaba mascarando a ineficiência do processo de criação de novas empresas.

Foi buscando aumentar esse percentual de sucesso entre as Startups que o Steve Blank iniciou um trabalho de muita análise e identificação de padrões entre os diversos tipos de empreendimentos. Contando também com insights brilhantes, ele não só identificou as causas, como desenhou um processo detalhado para ser aplicado de forma paralela ao desenvolvimento do produto, de forma a identificar e validar o quanto antes as diversas hipóteses sobre o mercado que servem de premissas para o Plano de Negócios. Esse processo foi batizado de Customer Development, e será tema de vários posts a seguir aqui no blog.

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