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Manual da Startup » Modelo de Negócio http://www.manualdastartup.com.br/blog Práticas sobre Lean Startups, Customer Development e empreendedorismo em geral Thu, 12 Apr 2012 16:08:11 +0000 en hourly 1 http://wordpress.org/?v=3.3.1 Mike Maples falando sobre a importância do pivô http://www.manualdastartup.com.br/blog/mike-maples-falando-sobre-a-importancia-do-pivo/ http://www.manualdastartup.com.br/blog/mike-maples-falando-sobre-a-importancia-do-pivo/#comments Fri, 05 Nov 2010 11:52:51 +0000 Eric Santos http://www.manualdastartup.com.br/blog/?p=455

Quem já leu o livro Founders at Work (ou Startup, aqui no Brasil) pode perceber que a grande maioria das empresas de sucesso presentes tiveram que fazer mudanças bruscas na ideia inicial, seja em termos de produto, tipo de cliente, canal de distribuição, preço, posicionamento, etc. Eric Ries batizou de Pivô essa correção de rota, e desde então o termo tem sido muito usado e discutido por diversos empreendedores e investidores.

Mike Maples, fundador da Floodgate , um dos VCs mais procurados nos EUA ultimamente, falou recentemente sobre a importância do Pivô para a criação de negócios de sucesso. Mike definiu o que ele considera um Pivô e mostrou os cases de três empresas investidas por ele – ngmoco, Chegg e Twitter – que tiveram que fazer alterações significativas nos seus planos iniciais.

Segundo ele, o Pivô não é apenas uma iteração. É uma mudança radical no Modelo de Negócio.

Nos casos em que a Startup está estagnada a necessidade dessa mudança é relativamente fácil de ser identificada, mas ainda assim difícil de ser executada. No entanto, os melhores empreendedores também são capazes de identificar oportunidades de pivôs mesmo quando já há algum legado na Startup (produto, clientes, marca, etc.), em nome de um Modelo de Negócio melhor e mais escalável. Em todos casos, o Pivô exige coragem para “jogar muita coisa fora”.

Mike comentou que o Pivô pode tomar formatos diferentes. Nos exemplos ilustrados, a ngmoco promoveu um pivô de modelo de receita, o Chegg fez um pivô de produto, enquanto o Twitter (Odeo) fez um pivô completo da empresa.

Fechando a apresentação, Mike deu algumas dicas práticas sobre como conduzir esse processo:

- Penser em termos de Modelo de Negócio, não Plano de Negócio. (“Universidades deveriam abolir as competições de plano de negócios”);

- Tenha sempre declarada suas hipóteses de Modelo de Negócio. Prove-as o quanto antes;

- Não fique vivendo em modo “Zumbi”. Não tenha medo de jogar fora o que construiu em busca de algo melhor;

- No entanto, não fique pulando de galho em galho de forma compulsiva. Os pivôs devem ser feitos com cuidado e muita reflexão;

- Não entre em pânico dentro do furacão. Os pivôs são difíceis e sempre haverá resistência, inclusive da sua própria equipe. Faça isso com consenso e ajuda do Board.

Vale a pena conferir o vídeo na íntegra:

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http://www.manualdastartup.com.br/blog/mike-maples-falando-sobre-a-importancia-do-pivo/feed/ 0
O modelo Freemium para Startups – parte II http://www.manualdastartup.com.br/blog/o-modelo-freemium-para-startups-parte-ii/ http://www.manualdastartup.com.br/blog/o-modelo-freemium-para-startups-parte-ii/#comments Thu, 08 Apr 2010 19:30:56 +0000 Eric Santos http://www.manualdastartup.com.br/blog/?p=245

Na parte I desta série, argumentei que o núcleo de um modelo Freemium de sucesso é a parte Premium, enquanto a parte Free é essencialmente estratégia de marketing. Como o processo de Customer Development se propõe a validar se o produto envisionado pelo empreendedor tem de fato demanda no mercado, essa validação – e consequentemente, a construção do Minimum Viable Product (MVP) – deve começar necessariamente pela parte Premium do produto.

Há exceções para esta regra (como debati com o Millor do Empreendemia nos comentários do post anterior), que em geral são aplicadas ao caso de Startups com produtos baseados em network-effect, onde o valor para cada usuário cresce na medida que mais usuários usam o sistema (ex. Twitter, eBay, Facebook, etc.). Ou então para os casos de monetização indireta, onde os usuários não pagam para usar o produto (ex. receitas baseadas em publicidade, programa de afiliados, etc.). Nesse caso, o maior desafio inicialmente é “ganhar tração” e conseguir um grande número de usuários o quanto antes. Para estes tipos de produtos, o MVP deve caminhar mais na direção de um Minimum Desirable Product.

(Obs. Ainda assim, mesmos nestes casos já é possível testar e monitorar algumas métricas de monetização, tais como receitas/usuário.)

Se a parte Premium deve ser validada em primeiro lugar, e cobrar ($$) pelo produto faz parte dessa validação, quando é a hora certa para colocar um preço no produto?

Quando a Startup deve começar a cobrar pelo produto?

Essa é uma discussão polêmica e sem um claro consenso. Depende bastante do contexto onde a Startup está inserida, qual é o tipo de produto, e ultimamente, qual é o principal componente de risco das premissas do negócio (o que Brant Cooper chamou de Business Driving Force).

Em uma discussão recente no Lean Startup Circle sobre esse tema, o debate gravitou para as vantagens de se cobrar pelo produto desde o início. As passagens abaixo ilustram alguns dos bons argumentos para tal:

“Even if I was trying to build a freemium service, I would try to get early customers to pay. What I noticed was that insisting to myself that my MVP was good enough to sell focused my mind enormously. I can think of thousands of programs I’d like to write. I can think of tens of ideas I’d like to make into businesses. Trying to make this one right here that I’m working on right now good enough to buy helps me quiet the clutter, if that makes sense. I think that overall a paid MVP will result in less waste, better feedback, and long-term better results.” Kent Back

“I feel starting with free and figuring out premium later (all too common) is backwards. Focussing on the premium part of freemium first (yes, it’s harder) lets you learn about your unique value proposition – the stuff people will pay for. You can then more intelligently offer a free plan without giving the farm away.“  Ash Maurya

Certamente a maior validação do negócio que se pode ter é conseguir clientes que de fato paguem pelo produto. Desta forma, faria sentido cobrar do cliente desde o início e ir iterando até chegar a um conjunto (features, preço, canais de aquisição de clientes, etc.) que gere um modelo de vendas replicável e escalável.

No entanto, a grande maioria das Startups morre antes de achar o Product/Market Fit, e cobrar pelo produto antes desse “sinal” dificulta a descoberta do que o cliente vê valor e de como entregar esse valor para ele.

Algumas razões para não cobrar pelo produto desde o início:

- É mais difícil atrair massa crítica para experimentação e aprendizado: Um produto pago tende a assustar muitos potenciais clientes/usuários na sua primeira exposição. Não só eles têm que decidir se aquele problema é relevante para se investir tempo e atenção, como também têm que avaliar e tomar uma decisão econômica imediata se aquele produto vale o investimento financeiro;

- O MVP tende a não ficar tão Minimum assim: Psicologicamente, é difícil para o empreendedor lançar um produto “mínimo” e ainda cobrar por ele.  Especialmente aqui no Brasil, a quantidade de “críticos de plantão” é muito grande e é natural que haja medo do feedback negativo. Adiar a cobrança pelo produto é uma forma de aliviar essa pressão sobre o MVP, e consequentemente, antecipar o aprendizado;

- É mais difícil fazer o pivô: Como resultado do aprendizado adquirido com o mercado, faz parte da história da maioria das Startups de sucesso a mudança de estratégia de negócio, processo batizado como pivô.  Ao cobrar dos usuários desde o início, o grau de amarração que a Startup tem com o produto inicial é muito maior (pela necessidade de manutenção, suporte, etc.), diminuindo a flexibilidade para se fazer eventuais mudanças mais bruscas no produto;

- Fica mais fácil implementar os pacotes de planos e preços adequados: Para que se tenha um modelo Freemium equilibrado, é importante colocar na parte Premium (paga) componentes que os clientes de fato valorizem. Essa descoberta do valor percebido pelos usuários só é validada após muitas iterações e aprendizado. (exemplo de como encontrar o valor do produto aqui)

- Implementar o billing pode ser uma grande distração: No estágio inicial, idealmente o foco deve estar no aprendizado. Claro que ter vendas é um ótimo problema para se resolver, mas lidar com as questões relacionadas – sistema de pagamentos, contratos/termos de uso, cobrança, notas fiscais, impostos, etc. – tende a desviar esse foco e diminuir a velocidade de experimentação.

Pela sua larga experiência em uma série de Startups, Sean Ellis também defende que não se deva cobrar pelo produto até que seja atingido o Product/Market Fit. O trecho abaixo extraído de uma das discussões recentes sobre o assunto resume a sua opinião:

“The safest assumption for all startups is that you won’t have product/market fit when you first introduce the product. I think that it is easier to evolve toward product/market fit without a business model in place (users are free to try everything without worrying about price). As soon as you have enough users saying they would be very disappointed without your product, then it is critical to quickly implement a business model. And it will be much easier to map the business model to user perceived value.”

A pirâmide da Startup do Sean Ellis - colocar um preço entra na fase Transition to Growth

A pirâmide da Startup do Sean Ellis - implementar o modelo de negócio e colocar preço no produto é parte da fase "Transition to Growth"

Apesar dessa recomendação geral de não se cobrar pelo produto desde o início, duas observações importantes devem ser consideradas:

- Isso não significa que uma ideia de preço não possa ser validada na fase inicial. Para isso, vale tentar extrair essas percepções de custo/benefício através de entrevistas qualitativas com os clientes e através de experimentos quantitativos (ex. testes com Landing Pages).

- É importante comunicar para os usuários que o produto está gratuito, mas que será pago futuramente (veja o exemplo do CoTweet abaixo). Uma boa dica para minimizar o impacto disso é prometer um desconto futuro para atrair beta testers e estimulá-los a dar feedback sobre o produto.

Cotweet Pricing page

No próximo post da série, passarei algumas dicas compartilhadas por várias pessoas que já acertaram e erraram bastante em implementar e calibrar o modelo Freemium de seus produtos.

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http://www.manualdastartup.com.br/blog/o-modelo-freemium-para-startups-parte-ii/feed/ 9
O modelo Freemium para Startups – parte I http://www.manualdastartup.com.br/blog/o-modelo-freemium-para-startups-parte-i/ http://www.manualdastartup.com.br/blog/o-modelo-freemium-para-startups-parte-i/#comments Thu, 25 Mar 2010 13:09:14 +0000 Eric Santos http://www.manualdastartup.com.br/blog/?p=235

Uma parte muito importante de qualquer Modelo de Negócios de uma Startup é como ela pretende obter receitas com a venda ou uso do seu produto. Este modelo de receitas forma junto com a combinação Problema/Solução os dois componentes essenciais que precisam ser validados para que a Startup possa passar da fase de Aprendizado para a fase de Crescimento.

Especialmente para produtos baseados na Web, um modelo que tem emergido como uma forma concreta de viabilizar os negócios é o modelo Freemium. Para falar aqui no blog, dividi o assunto em três partes. Neste primeiro post, falarei um pouco sobre suas características, tipos de formatos da divisão Free/Premium e por onde começar a construir o modelo. Os próximos posts tratarão sobre quando e como cobrar, dicas e armadilhas de implementação e como calibrar a oferta para se ter um modelo lucrativo.

Antes de entrar nos detalhes do Freemium, precisamos internalizar o conceito de que, na grande maioria dos casos, as Startups precisam cobrar pelos seus produtos. Aqui no Brasil, percebo que um bom número das Startups com as quais interajo seguem o “mau exemplo” de grande parte das empresas americanas financiadas por Venture Capital, que postergam indefinidamente esse momento de confrontação com a realidade, talvez até de forma inconsciente pelos empreendedores.

Em geral, há uma crença excessivamente otimista na obtenção de receitas futuras via publicidade (assunto para outro post por si só), ou então constrói-se uma versão gratuita do serviço com o discurso de “vamos promover, ganhar usuários e criar as funcionalidades pagas depois”. Essa postura é algo natural, já que vender é uma atividade difícil e por muitas vezes ingrata, e é muito mais confortável se voltar para a construção do produto e do buzz em mídias socias.

Passadas essas observações, deixo a seguinte definição para começarmos:

“A essência do modelo Freemium é a parte Premium (paga). A parte Free é estratégia de marketing.”


O que é o modelo Freemium?

O termo Freemium foi cunhado pelo investidor Fred Wilson em 2006, apesar de suas variações já existirem há muito mais tempo. O que mudou radicalmente nos últimos anos é que os serviços Web-based têm uma vocação mais natural à essa aplicação de modelo de negócio.

A premissa básica por trás do modelo é a de que, ao oferecer aos potenciais clientes um pedaço gratuito do serviço, diminui-se a barreira para experimentação inicial e aumenta-se a efetividade na aquisição de clientes através de marketing boca-a-boca. Então, uma parcela desses usuários opta pela opção Premium, e as receitas obtidas com esse grupo são suficientes para pagar também pelos usuários Free, já que para produtos digitais grande parte desses custos incrementais por usuário são custos marginais. Para ilustrar, seguem alguns serviços bastante conhecidos que são exemplos de modelo Freemium (tanto B2C quanto B2B):  ZohoCRM, Evernote, RTM, Box.net, Freshbooks, Flickr, Xobni, Basecamp, Skype, WordPress, etc.

Para implementar da maneira correta o modelo Freemium, as Startups enfrentam duas questões principais:
(1) Qual é o formato dessa divisão entre a versão gratuita e a versão paga?
(2) O que ou quanto do meu produto vai para a versão gratuita e para a versão paga?

Para responder a questão #1, a lista abaixo destaca alguns formatos mais comuns:

* Teste gratuito (free trial) por um tempo determinado (ex. Hubspot);
* Versão básica gratuita e versões pagas com mais funcionalidades (ex. SurveyMonkey);
* Versão básica gratuita e versões pagas com mais capacidade (ex. Dropbox);
* Versão básica gratuita e conteúdo complementar vendido por micro-pagamentos (ex. Farmville);
* Versão básica gratuita e funcionalidades paralelas vendido por pagamentos complementares (ex. Skype);
* Combinações diversas entre os modelos acima (ex. Clicky, Basecamp, etc.).

Já para a questão #2, calibrar corretamente a resposta é essencial para o sucesso do modelo. Se a Startup oferecer muito na versão gratuita, a taxa de conversão dos usuários gratuitos para pagos será muito baixa, deixando o produto insustentável financeiramente. Por outro lado, se oferecer muito pouco, a primeira experiência do usuário não será positiva, o que provocará efeitos negativos no marketing boca-a-boca e também terá impacto na conversão (afastando clientes que poderiam experimentar e comprar diretamente a versão paga desde o início).

É importante ressaltar também que a conta financeira deve fechar, já que os usuários Premium também pagam pelos custos dos usuários Free. Neste post , Andrew Chen lembra que a equação básica que deve guiar a sustentabilidade do modelo é essa:

VALOR DO USUÁRIO (LTV) > CUSTO DE AQUISIÇÃO + CUSTO DO SERVIÇO (usuários pagos + usuários gratuitos)

Para complementar essa questão financeira, neste eBook da 16Ventures o autor reforça a atenção para o perigo do custo dos usuários Free, especialmente para o caso de produtos B2B, onde o Custo do Serviço para esses usuários não é tão marginal, já que em geral as necessidades de setup, provisionamento e suporte são mais elevadas.


Comece o produto pela parte Premium

Como já discutimos aqui no blog, achar o Product/Market Fit - um produto que atenda de forma satisfatória a necessidade de um mercado suficientemente grande - deve ser a prioridade número 1 de qualquer Startup nas fases iniciais. Faz parte deste processo a validação do modelo de negócio, e isso só é alcançado efetivamente após a concretização da venda do produto (mesmo que inicialmente apenas para os early adopters).

Por isso é importante começar a construir o produto (MVP) pela parte Premium. Como disse acima, começar pela parte Free é um dos deslizes mais comuns que as Startups cometem, pois a tendência natural dos empreendedores é criar algo que não seja muito passível de críticas e que provoque o máximo de feedback positivo na sua jornada (acessos, buzz, menções na imprensa, etc.). Colocar na rua um MVP e ainda querer cobrar por ele é criar intencionalmente um “telhado de vidro” e vai contra esse comportamento intuitivo de auto-preservação, mas é essencial para fomentar o processo de aprendizado sobre o mercado na Startup. Parafraseando Kent Beck, “By far the dominant reason for not releasing sooner is a reluctance to trade the dream of success for the reality of feedback.”

Isso não significa que a Startup precise necessariamente cobrar pelo produto desde o início. Quando e como começar a cobrar pelo produto será o tema de abertura do próximo post.

(to be continued…)

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http://www.manualdastartup.com.br/blog/o-modelo-freemium-para-startups-parte-i/feed/ 13
Desenhando o modelo de negócio da Startup http://www.manualdastartup.com.br/blog/desenhando-o-modelo-de-negocio-da-startup/ http://www.manualdastartup.com.br/blog/desenhando-o-modelo-de-negocio-da-startup/#comments Wed, 10 Feb 2010 17:04:30 +0000 Eric Santos http://www.manualdastartup.com.br/blog/?p=207

Até encontrar a combinação de Produto/Mercado escalável, as Lean Startups são organizações voltadas para o aprendizado, buscando transformar suas hipóteses sobre o mercado em fatos. Um dos passos iniciais desse processo de aprendizado é externalizar as premissas que os fundadores possuem sobre o seu negócio. Em um post anterior, ilustrei alguns tipos de perguntas que os empreendedores devem responder para auxiliar nessa geração de ideias e discussões sobre diferentes aspectos.

Esse exercício é interessante, mas por vezes pode acabar ganhando uma profundidade desnecessária em alguns pontos não tão relevantes no início. O objetivo principal dessa fase é o empreendedor conseguir articular sobre a pergunta mais importante: Qual é o modelo de negócio da Startup? Não por acaso, essa também é a pergunta número um dos investidores.

Muita gente confunde Modelo de Negócio com fontes de receita. Modelo de negócio é como a empresa gera e captura valor do mercado ($). Estendendo um pouco mais, é a definição de quem é o cliente, qual é o problema dele, como o produto atende esse problema e como se ganha dinheiro com isso.

Há pouco mais de um mês, participando de um workshop de uma Startup que atuo como advisor, tive a oportunidade de conhecer melhor e testar na prática uma metodologia bastante eficiente para desenhar Modelos de Negócio. Coincidentemente, alguns dias depois o Steve Blank escreveu um post mencionando a mesma metodologia, que está condensada neste livro. Vou fazer um resumo neste post para ajudar numa aplicação rápida para quem não quer “emburacar” no estudo.

A metodologia do Business Model Generation baseia-se essencialmente em um Canvas (tela) onde estão dispostos os nove elementos principais de um Modelo de Negócio: Segmentos de Clientes, Proposições de Valor, Canais, Relacionamento com Clientes, Fontes de Receita, Recursos-Chave, Atividades-Chave, Parcerias-Chave e Estrutura de Custos.

A imagem abaixo ilustra como esses elementos (blocos) se relacionam no Canvas.

Business Model Canvas

Definição de cada componente do Canvas:

1) Segmentos de Clientes: Diferentes grupos de pessoas ou organizações que a empresa pretende servir, com necessidades ou comportamentos comuns, claramente definidos. São o “coração” de qualquer modelo de negócio.

Para uma Startup com recursos limitados, quanto maior o recorte do Segmento (nicho), melhores são as chances de se identificar e atender as necessidades reais dos clientes, porém esse nicho deve ser grande o suficiente para formar um negócio potencial atrativo. No entanto, no início das iterações os empreendedores ainda não têm evidências suficientes para tomar uma decisão consciente de quais Segmentos a empresa pretende servir e quais deve deixar de fora. Deve-se começar com uma visão e ir adequando-a na medida que se avança com o aprendizado.

Perguntas importantes:
- Para quem estamos criando valor?
- Quais são as características deste(s) segmento(s)?
- Quem são os nossos potenciais clientes mais importantes?

2) Proposições de Valor: Este bloco representa os pacotes de produtos e serviços que geram valor para os Segmentos de Clientes específicos.
Esses produtos e serviços são a forma como as necessidades e os desejos desses clientes são atendidos, ou seja, os benefícios oferecidos pela empresa. São exemplos de Proposições de Valor: Novidade, Performance, Customização, Funcionalidade, Design, Marca/Status, Preço, Redução de Custos, Redução de Riscos, Acessibilidade, Conveniência/Usabilidade, Geração de Receita, etc.

Percebe-se que algumas proposições de valor são bastante subjetivas, e geralmente essas têm um apelo maior para produtos B2C. Já para produtos B2B, na hora de comprar algo as empresas tendem a pensar muito mais no ROI dos projetos, e portanto é importante pensar no que a sua oferta ajuda a empresa cliente a aumentar receitas, diminuir custos ou melhorar o serviço/produto (em inglês há o acrônimo I.R.A.C.I.S. para facilitar a lembrança).

Perguntas importantes:
- Que valor nós entregamos para o cliente?
- Quais problemas dos clientes nós estamos ajudando a resolver?
- Que necessidades dos cliente nós estamos satisfazendo?
- Que pacotes de produtos/serviços nós estamos oferecendo para cada Segmento de Clientes?

3) Canais: Descreve quais os caminhos pelos quais a empresa comunica e entrega valor para o cliente.
Os canais de comunicação, vendas e distribuição do produto são a interface da empresa com o cliente. Servem para ajudar o cliente a conhecer e avaliar a proposição de valor do produto, efetuar a compra e uso do mesmo e posteriormente receber suporte e assistência. Encontrar a combinação correta de canais – próprios e/ou através de parceiros – é essencial para conseguir entregar Valor para o público-alvo.

A figura abaixo ajuda a ilustrar como o papel de cada Canal pode ser definido para as diferentes fases de contato com o cliente:

Fases dos Canais

Perguntas importantes:
- Por quais Canais nossos Segmentos de Clientes podem/querem ser abordados?
- Como esses Canais estão integrados?
- Qual é o Custo/Benefício da utilização de cada Canal?

4) Relacionamento com Clientes: Esse bloco refere-se aos tipos de relacionamentos que uma empresa estabelece com os seus Segmentos.
Mais do que comunicar com o Segmento específico como um todo, esse bloco refere-se aos tipos de relacionamento individuais que a empresa estabelece com os seus clientes e potenciais clientes. É o programa de Customer Relationship Management (CRM) em seu sentido mais amplo (e não no sentido do software de CRM, como geralmente o termo é empregado).

São exemplo de CRM as atividades de assistência pré e pós-venda com equipe dedicada, serviços automatizados, fóruns e comunidades de suporte, co-criação de conteúdo, etc.

Perguntas importantes:
- Que tipo de relacionamento os clientes de cada segmento podem esperar?
- Qual é o custo de cada um deles?
- Como isso está integrado ao Modelo de Negócio como um todo?
- O que pode se esperar em termos de aquisição, retenção e up-selling (vendas complementares) para esse tipo de relacionamento?

5) Fontes de Receita: Representa as possibilidades de geração de dinheiro que a empresa pode obter com cada Segmento de Clientes. É a medição de quanto e como o Cliente está disposto a pagar pela quantidade de valor gerada.
Há uma série de fontes e modelos de receita que podem ser aplicados pelas empresas. Alguns exemplos são: Venda de Produtos, Preço por uso do produto, Preço por assinatura, Aluguel, Licença, Arbitragem (intermediação, agenciamento), Publicidade, Leilão, etc.

Perguntas importantes:
O que o cliente valoriza e pelo qual está disposto a pagar?
O que eles têm pago ultimamente para resolver o mesmo problema?
De que maneira eles preferem pagar pelo valor gerado?
Qual é a parcela de contribuição de cada fonte de receita para a receita total esperada?

6) Recursos-Chave: São os ativos fundamentais necessários para fazer o Modelo de Negócio funcionar.
Exemplos: Ativos físicos, intelectuais, recursos humanos, recursos financeiros,

Perguntas importantes:
Que Recursos-Chave são importantes para a nossa proposição de valor? E para os Canais? E para os relacionamentos com os Clientes? E para implementar as Fontes de Receita?

7) Atividades-Chave: As coisas mais importantes que a empresa deve fazer de forma constante para que o Modelo de Negócio funcione.
Exemplos: Produção de bens, Resolução de Problemas, Gestão de Plataformas, Vendas Consultivas, etc.

Perguntas Importantes:
Que Atividades-Chave são importantes para a nossa proposição de valor? E para os Canais? E para os relacionamentos com os Clientes? E para implementar as Fontes de Receita?

8 ) Parcerias-Chave: Rede de fornecedores e parceiros essenciais que garantem o funcionamento do Modelo de Negócio.
Exemplos: Alianças estratégicas entre não-concorrentes, redes de cooperação entre concorrentes, joint ventures, parcerias de exclusividade, etc.

Perguntas importantes?
Quais devem ser nossos parceiros-chave? E os fornecedores estratégicos? Quais recursos-chave estamos obtendo deles? E quais atividades-chave eles produzem?

9) Estrutura de Custos: descreve todos os principais custos embutidos na operação do Modelo de Negócio
Exemplos: Custos fixos, custos variáveis, economias de escala, comissões, etc.

Perguntas importantes:
Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de negócio? Quais recursos-chave são os mais caros? Quais atividades-chave são as mais caras?

Desenhando o modelo de negócio:

A metodologia também sugere um processo para o desenho do modelo de negócio. De forma breve, recomenda-se um processo de brainstorming inicial para geração de ideias e possibilidades, e depois uma fase de discussão e consolidação. O objetivo é preencher o Canvas com as principais definições de cada componente, assim como mostra o exemplo aplicado para a análise do modelo de negócio do iPod representado na figura abaixo.

Canvas do modelo de negócio - iPod

Como é possível perceber, o canvas não se propõe a tratar de cada componente em detalhe. Seu objetivo é descrever o Modelo de Negócio em uma visão mais macro, guiando o empreendendor para identificar quais são as suas hipóteses mais questionáveis, avançar na produção do MVP e na busca de provas para suas suposições.

Ainda, é bastante provável que esse primeiro Modelo de Negócio desenhado não se sustente na prática, levando a Startup à necessidade de uma mudança mais brusca na sua proposta, algo que o Eric Ries chamou de “fazer o pivô“.  Esse é um assunto que tratarei com mais detalhes em um post futuro.

Por fim, é importante atentar que para alguns casos o público “pagante” não é o público “usuário” do produto. Isso é bastante evidente nos modelos com fontes de receita baseada em publicidade, por exemplo. Nesse caso, é importante fazer a análise do Canvas para os dois públicos separadamente.

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