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Manual da Startup » Estratégia http://www.manualdastartup.com.br/blog Práticas sobre Lean Startups, Customer Development e empreendedorismo em geral Thu, 12 Apr 2012 16:08:11 +0000 en hourly 1 http://wordpress.org/?v=3.3.1 Inbound Marketing para Startups http://www.manualdastartup.com.br/blog/inbound-marketing-para-startups/ http://www.manualdastartup.com.br/blog/inbound-marketing-para-startups/#comments Mon, 27 Feb 2012 22:19:56 +0000 Eric Santos http://www.manualdastartup.com.br/blog/?p=735

Inbound Marketing é um daqueles termos de extrema importância e que estão “na moda” (assim como Lean Startup, Design Thinking, Business Model Generation…), mas que causam muita confusão na hora de se entender e implementar.

Neste mês, fui convidado pelo SEBRAE para fazer uma palestra na agenda deles na Campus Party conduzida em conjunto com a Aceleradora. O tema da palestra foi relacionado a Marketing Digital: como utilizá-lo para acelerar a experimentação das hipóteses do negócio além de criar um ativo de Marketing/Vendas e uma vantagem competitiva de longo prazo. (para quem tiver curiosidade, um trecho bem curto da palestra junto com a performance do Yuri Bial Gitahy na apresentação do reality show estão nesse vídeo)

Grande parte do que eu falei na palestra está resumida neste post que escrevi no ano passado sobre por que uma Startup deve ter um blog. Acredito que vale a pena conferir mesmo se você já leu.

No entanto, Inbound Marketing vai bem mais além do que simplesmente ter um bom blog (apesar de passar por isso). Quem deu uma excelente explicação sobre o assunto no contexto de startups foi o Rand Fishkin, CEO da SEOmoz, em uma palestra recente para o Hackers and Founders. Abaixo compartilho algumas notas e observações complementares sobre a palestra, bem como o vídeo e os slides para quem quiser conferir na íntegra.

Notas da palestra:

- Principal desafio para a maioria dos empreendedores: como fazer o produto chegar na frente dos seus clientes;

- A grande maioria dos clientes da SEOmoz (que faturou US$ 11 milhões em 2011) chega via canais gratuitos. Esse nível não se ganha facilmente. Ao contrário, se conquista lentamente. Para isso, não dá para contar só com as qualidades e inovações do próprio produto, por mais incrível que ele seja.

- Como as pessoas compram hoje:  Descobrem algo -> reconhecem uma necessidade -> investigam opções / procuram experts / pesquisam em comunidades / debulham todos detalhes -> convertem/compram    (por isso a importância de se gerenciar Leads)

- Inbound Marketing é marketing que gera valor para o mercado.

- Tudo começa com conteúdo. É a base do Inbound Marketing. Não há chance de sucesso sem isso.

Canal 1 – Busca:

- Busca ainda é muito grande. Todos os dias o Google tem 3 bilhões de buscas, e esse número continua crescendo muito.

- Busca traz o tipo de tráfego mais qualificado para o site.

- Resultados orgânicos respondem por cerca de 80% dos cliques de uma página de resultados de busca. Por isso SEO é essencial.

Canal 2 – Mídias sociais:

- As mídias sociais ajudam principalmente no primeiro estágio do funil, o estágio da descoberta. Em comparação, a busca é melhor nos estágios de reconhecimento da necessidade e avaliação de alternativas.

- Mídias sociais “exigem” conteúdo de altíssima qualidade para funcionar, mas também proporcionam resultados extraordinários quando isso acontece.

- Cada vez mais, as mídias sociais estão exercendo uma forte influência nos resultados da busca.

- Mídias sociais ainda são muito fragmentadas. Há muitos canais para se monitorar e agir.

Canal 3 – Email:

- Apesar de considerado antiquado, email ainda é disparado o canal mais usado e efetivo do Marketing Digital.

- Por conta disso, email também é o “segredo” das redes sociais (ref. artigo do Fred Wilson sobre o tema).

- Email Marketing é muito efetivo e lucrativo. (para conhecimento, na Resultados Digitais o Email é proporcionalmente o canal que mais nos gera Leads. A propósito, também temos um eBook gratuito sobre Email Marketing lá)

 

-  Otimizar a conversão também é muito importante. Para ilustrar, em uma sequência de experimentos eles conseguiram ganhar US$ 1 milhão em receitas extras: http://www.conversion-rate-experts.com/seomoz-case-study/

- Otimizar a conversão não é só fazer A/B tests. Há outros fatores mais intangíveis, mas que também são muito importantes para a conversão: marca, confiança, posição de autoridade no mercado, repetição da mensagem, etc.

 

Para finalizar, Rand compartilhou 10 táticas/hacks com muita alavancagem para serem usadas por startups:

#1: Crie incentivos para compartilhar conteúdo. Faça conteúdo que as pessoas se sintam privilegiadas em linkar e recomendar.

#2: Monitore as mídias sociais para encontrar oportunidades de engajamento com clientes, usuários, etc.

#3: Crie e espalhe conteúdo “embedável” que aponte para o seu site. Infográficos são matadores nisso.

#4: Junte dados do seu negócio e apresente de uma forma interessante. (o pessoal da MestreSEO fez um excelente trabalho nesses últimos dois itens compartilhando recentemente uma pesquisa sobre o mercado de SEO no Brasil)

#5: Debulhe dados sobre seus seguidores no Twitter, fãs no Facebook, emails na base, etc., e encontre coisas interessantes para fazer com isso. Por exemplo, encontre seguidores com grande influência e que nunca linkaram para o seu site e peça para fazer um guest post no site deles.

#6: Use mídias sociais para se conectar e gerar valor para jornalistas e blogueiros da sua área.

#7: Construa features ou conteúdos ricos que exijam ou recompensem o compartilhamento pelos usuários. A mecânica de recomendação da Dropbox é um excelente exemplo disso. (Na RD, para alguns conteúdos nós pedimos para o usuário “Pagar com um Tweet” e tem funcionado muito bem. Um exemplo desses materiais é o whitepaper de Marketing Viral)

#8: Dê uma plataforma para a sua comunidade interagir e produzir conteúdo. (aqui no Brasil, um exemplo bacana é o que o Webinsider faz com o Outro Lado)

#9: Use tags de Video XML e Rel=Author para gerar thumbnails/fotos do autor para seu conteúdo no resultado da busca no Google e, consequentemente, ter uma taxa de click-through muito maior no seu link.

#10: Crie uma lista dos principais influenciadores da sua indústria e publique periodicamente. A maioria dessas pessoas não conseguirá resistir e apontará (link) para a sua lista. ”Make other people in your industry look good” ;)

 

Por fim, seguem o vídeo e os slides.

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Porque criar uma empresa de serviços é uma armadilha http://www.manualdastartup.com.br/blog/porque-criar-uma-empresa-de-servicos-e-uma-armadilha/ http://www.manualdastartup.com.br/blog/porque-criar-uma-empresa-de-servicos-e-uma-armadilha/#comments Tue, 30 Nov 2010 14:14:13 +0000 Eric Santos http://www.manualdastartup.com.br/blog/?p=418

Esse post é o primeiro de alguns textos onde vou fazer uma pequena dispersão do tema Lean Startup: um pouco para compartilhar algumas coisas que tenho discutido bastante com outros empreendedores, outro tanto para justificar o porquê de eu ter escolhido iniciar uma nova Startup, a Resultados Digitais, com algumas características “de berço” bastantes diferentes da Praesto.

Trabalho com projetos de engenharia e desenvolvimento de software há aproximadamente 14 anos. Aprendi muito e já tive experiências em contextos bastante diversificados: projetos de curto e longo prazo, equipes pequenas in-loco ou equipes grandes distribuídas, projetos de R$5K a R$10Mi, abrangência nacional e internacional, com baixo grau de inovação ou bastante complexos tecnicamente, enfim, o espectro é amplo… Levantei isso para ilustrar que já vi o lado bom e o lado ruim desse tipo de trabalho (outsourcing, serviços, consultorias, etc.), e por isso acredito que trabalhar com projetos em uma empresa de tecnologia é uma armadilha.

Vamos aos porquês:

Começar a ganhar dinheiro é fácil, mas é muito difícil escalar

Conseguir vender, gerenciar e executar um, dois e até três projetos ao mesmo tempo é uma coisa. Isso é possível fazer com pouca gente, sob olhar atento do empreendedor. Fazer isso com dez, vinte, cinquenta projetos é uma história completamente diferente. Para isso é necessário contratar vendedores, gerentes de projeto, equipe técnica e equipe administrativa que consigam levantar e tocar os projetos sozinhos. Fazer cada componente desse funcionar bem é um imenso trabalho e custa muito caro.

Há muitos ralos de lucratividade em serviços

Quem trabalha com projetos tem que lidar com uma série de fatores que afetam negativamente a lucratividade do negócio. O primeiro deles é a falta de previsibilidade de demanda. Como a empresa é dependente de pessoas muito capacitadas, a capacidade de produção e atendimento não é elástica. Há momentos em que existe mais demanda do que é possível executar  - e aí a empresa “deixa dinheiro na mesa”, pois não é possível ou prudente fazer contratações imediatas. Em outros momentos a demanda fica bem aquém da capacidade da equipe e, como também não é viável nem interessante fazer demissões imediatas, os custos fixos maiores que as receitas acabam roubando dinheiro do caixa naqueles meses. Isso sem contar o stress pelo qual o empreendedor passa por estar sempre correndo atrás de vendas para manter a estrutura rodando, já que não possui um fluxo relevante de receitas recorrentes.

O segundo problema é devido à própria lucratividade de cada projeto. As oportunidades para Startups de serviços geralmente estão nos projetos com ticket médio mais baixo, já que as empresas mais consolidadas costumam correr atrás e dominar os projetos de ticket médio alto, devido principalmente aos relacionamentos e credibilidade que já possuem no mercado. Isso acontece porque os tomadores de decisão do outro lado do balcão não querem assumir o risco de contratar uma Startup, daí a famosa frase “nunca alguém foi demitido por ter contratado a IBM”. Se por um lado é interessante buscar atender um público desprezado pelas grandes empresas, por outro lado fica difícil ter uma grande margem por projeto, fazendo com que o efeito da demanda variável comentado acima seja ainda mais perverso para os resultados financeiros ao longo do tempo.

O terceiro problema da lucratividade tem a ver com a baixa barreira competitiva que há em um mercado de serviços. É muito difícil para uma empresa deste tipo levantar qualquer vantagem competitiva sustentável. Ao mesmo tempo, é muito fácil para novos entrantes iniciarem uma operação de serviços – basta um logo, um site e um PPT que as vendas podem começar (independente se eles conseguem entregar algo de fato). Lei da oferta e procura básica: com mais concorrência, os preços e as margens caem. Isso sem contar o outro problema de distorção no mercado que muitos novos entrantes praticam: fazer projetos de graça ou com valores muito menores do que o mercado para terem cases no portfólio. Para os compradores, esse tipo de abordagem só não é atraente nos casos onde o serviço/projeto é mission critical, que infelizmente são exceções.

Por fim, o quarto problema tem a ver com o custo da negociação dos projetos. Antes mesmo de qualquer venda se concretizar, há muito trabalho da empresa até a proposta comercial ser aceita. Além das atividades de prospecção pré-vendas (sola de sapato na rua), gasta-se uma boa parcela de recursos-chave da empresa no refinamento das ideias preliminares (também conhecido como “consultoria gratuita”), estimativa de desenvolvimento e riscos pela equipe técnica e elaboração da proposta comercial do projeto. Todo esse esforço entra na conta do investimento em vendas, e considerando que grande parte dessas propostas não são efetivamente contratadas, essa situação agrava ainda mais o resultado financeiro da empresa. Por exemplo, se uma empresa tem uma “taxa de vendas” de 2 projetos a cada 10 propostas elaboradas, o valor total desses 2 projetos deve necessariamente cobrir o custo de venda e desenvolvimento desses dois projetos e ainda cobrir o custo de venda dos outros 8 projetos, isso sem contar qualquer margem de lucro. Com o ticket médio baixo, fica difícil fechar a conta.

Por isso não é raro ver empresas de serviços faturando alguns milhões e patinando com margens operacionais baixíssimas.

Trabalhar para terceiros não é gratificante

Para não dizer nada mais agressivo, trabalhar em projetos para terceiros é muito desgastante. Começa na negociação do projeto em que, como comentei acima, desvia o foco de recursos estratégicos da empresa. Há muitos problemas também relacionados à motivação das pessoas envolvidas, já que além da baixa taxa vendas/propostas, muitos das sugestões dadas ao longo da elaboração da proposta – derivadas de experiência da equipe naquele domínio – não são compradas pelo cliente. Resultado: começa-se um projeto em que já se sabe que várias coisas do ponto de partida poderiam ser melhores.

Aí passa para o problema clássico do conflito entre “escopo contratado vs. adaptações necessárias no tempo”. Em todos projetos muita coisa só é descoberta e melhor analisada ao longo da sua execução. Esse é um dos grandes motivos pelos quais surgiram as metodologias ágeis de desenvolvimento. Enquanto na área de software já há um certo consenso sobre essa questão, o mercado ainda não compra isso. O cliente quer saber de escopo, prazo e custo total. No entanto, a necessidade de mudanças no escopo e prazo iniciais sempre acontecem (muitas vezes partindo do próprio cliente), e aí começa um processo doloroso de adequação no qual muitas vezes a empresa contratada acaba simplesmente absorvendo aquele impacto. Desnecessário dizer também que a moral dos desenvolvedores é bastante afetada durante todo esse processo.

No meio dessa correria com prazos e projetos concorrentes, também fica difícil promover melhorias contínuas nos processos e tecnologia da empresa, como por exemplo os Five Whys. Em suma, uma empresa de projetos está na grande maioria do tempo trabalhando para melhorar os serviços/produtos dos seus clientes, e não os seus próprios.

Claro que uma empresa de produtos também deve fazer vendas e atendimento a clientes, mas a implicação disso sobre essas questões acima é infinitamente menor.

É muito mais complicado para o empreendedor ter uma saída do negócio

Esse argumento está sujeito a muito debate, mas vejo o empreendedorismo como uma série de iniciativas que vão sendo criadas, aceleradas e “finalizadas” ao longo dos anos. A maioria dos bons empreendedores têm DDA, isto é, ainda nem terminaram um projeto e já estão pensando em 300 outras ideias ao mesmo tempo. Minha ideia pessoal de empreendedorismo tem muito a ver com isso. Meu objetivo não é trabalhar indefinidamente como CEO de uma média empresa que ajudei a moldar e a crescer. Meu objetivo é criar a Startup e encontrar um negócio, acelerá-lo e crescê-lo até o ponto onde seja possível fazer uma transição (venda e/ou transferência de gestão), preferencialmente com bom retorno financeiro a todos envolvidos.  Depois disso, começar tudo de novo e/ou ajudar outros a fazer o mesmo.

Neste contexto, é bem mais difícil crescer e conseguir “fechar o ciclo” com uma empresa baseada em serviços. A primeira e principal razão é que uma empresa desse tipo está muito vinculada aos donos. Se a ideia é vender a empresa, por mais que um possível comprador veja um valor estratégico na aquisição, o que eles querem principalmente é “comprar o passe” desses empreendedores. O valuation, as condições de pagamento e de non-compete de uma empresa de serviços também tendem a ser bem piores do que de uma empresa de produto. Já se a ideia é extrair valor através da distribuição de lucro ao longo do tempo, é muito difícil (se não impossível) organizar a empresa para que continue crescendo independente de mais trabalho e dedicação dos empreendedores.

Quando penso nessas questões, sempre me vem à cabeça a seguinte frase:   “The problem with the rat race is that even if you win, you’re still a rat.” – Lily Tomlin

Claro que, para quem tem espírito empreendedor, mesmo um negócio baseado em projetos é preferível do que ter que trabalhar para grandes empresas, mas é importante saber onde se está entrando.

Como contraponto a isso tudo, fazer produtos é mais difícil, muito arriscado e exige um bom investimento de recursos (tempo, dinheiro, network, etc.). Há muitas razões para não se começar uma Startup. Apesar disso, alguns até tentam racionalizar essa ideia de pular do avião sem o paraquedas. ;)

A boa notícia é: já há uma infinidade de programas, conhecimentos, recursos, cases, comunidades de apoio e até investidores para ajudar quem quer criar uma Startup escalável. Mesmo no Brasil. No final das contas, acredito que cabe ao instinto, tolerância a risco e ambição do empreendedor empurrá-lo para o caminho mais adequado.


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O modelo Freemium para Startups – parte II http://www.manualdastartup.com.br/blog/o-modelo-freemium-para-startups-parte-ii/ http://www.manualdastartup.com.br/blog/o-modelo-freemium-para-startups-parte-ii/#comments Thu, 08 Apr 2010 19:30:56 +0000 Eric Santos http://www.manualdastartup.com.br/blog/?p=245

Na parte I desta série, argumentei que o núcleo de um modelo Freemium de sucesso é a parte Premium, enquanto a parte Free é essencialmente estratégia de marketing. Como o processo de Customer Development se propõe a validar se o produto envisionado pelo empreendedor tem de fato demanda no mercado, essa validação – e consequentemente, a construção do Minimum Viable Product (MVP) – deve começar necessariamente pela parte Premium do produto.

Há exceções para esta regra (como debati com o Millor do Empreendemia nos comentários do post anterior), que em geral são aplicadas ao caso de Startups com produtos baseados em network-effect, onde o valor para cada usuário cresce na medida que mais usuários usam o sistema (ex. Twitter, eBay, Facebook, etc.). Ou então para os casos de monetização indireta, onde os usuários não pagam para usar o produto (ex. receitas baseadas em publicidade, programa de afiliados, etc.). Nesse caso, o maior desafio inicialmente é “ganhar tração” e conseguir um grande número de usuários o quanto antes. Para estes tipos de produtos, o MVP deve caminhar mais na direção de um Minimum Desirable Product.

(Obs. Ainda assim, mesmos nestes casos já é possível testar e monitorar algumas métricas de monetização, tais como receitas/usuário.)

Se a parte Premium deve ser validada em primeiro lugar, e cobrar ($$) pelo produto faz parte dessa validação, quando é a hora certa para colocar um preço no produto?

Quando a Startup deve começar a cobrar pelo produto?

Essa é uma discussão polêmica e sem um claro consenso. Depende bastante do contexto onde a Startup está inserida, qual é o tipo de produto, e ultimamente, qual é o principal componente de risco das premissas do negócio (o que Brant Cooper chamou de Business Driving Force).

Em uma discussão recente no Lean Startup Circle sobre esse tema, o debate gravitou para as vantagens de se cobrar pelo produto desde o início. As passagens abaixo ilustram alguns dos bons argumentos para tal:

“Even if I was trying to build a freemium service, I would try to get early customers to pay. What I noticed was that insisting to myself that my MVP was good enough to sell focused my mind enormously. I can think of thousands of programs I’d like to write. I can think of tens of ideas I’d like to make into businesses. Trying to make this one right here that I’m working on right now good enough to buy helps me quiet the clutter, if that makes sense. I think that overall a paid MVP will result in less waste, better feedback, and long-term better results.” Kent Back

“I feel starting with free and figuring out premium later (all too common) is backwards. Focussing on the premium part of freemium first (yes, it’s harder) lets you learn about your unique value proposition – the stuff people will pay for. You can then more intelligently offer a free plan without giving the farm away.“  Ash Maurya

Certamente a maior validação do negócio que se pode ter é conseguir clientes que de fato paguem pelo produto. Desta forma, faria sentido cobrar do cliente desde o início e ir iterando até chegar a um conjunto (features, preço, canais de aquisição de clientes, etc.) que gere um modelo de vendas replicável e escalável.

No entanto, a grande maioria das Startups morre antes de achar o Product/Market Fit, e cobrar pelo produto antes desse “sinal” dificulta a descoberta do que o cliente vê valor e de como entregar esse valor para ele.

Algumas razões para não cobrar pelo produto desde o início:

- É mais difícil atrair massa crítica para experimentação e aprendizado: Um produto pago tende a assustar muitos potenciais clientes/usuários na sua primeira exposição. Não só eles têm que decidir se aquele problema é relevante para se investir tempo e atenção, como também têm que avaliar e tomar uma decisão econômica imediata se aquele produto vale o investimento financeiro;

- O MVP tende a não ficar tão Minimum assim: Psicologicamente, é difícil para o empreendedor lançar um produto “mínimo” e ainda cobrar por ele.  Especialmente aqui no Brasil, a quantidade de “críticos de plantão” é muito grande e é natural que haja medo do feedback negativo. Adiar a cobrança pelo produto é uma forma de aliviar essa pressão sobre o MVP, e consequentemente, antecipar o aprendizado;

- É mais difícil fazer o pivô: Como resultado do aprendizado adquirido com o mercado, faz parte da história da maioria das Startups de sucesso a mudança de estratégia de negócio, processo batizado como pivô.  Ao cobrar dos usuários desde o início, o grau de amarração que a Startup tem com o produto inicial é muito maior (pela necessidade de manutenção, suporte, etc.), diminuindo a flexibilidade para se fazer eventuais mudanças mais bruscas no produto;

- Fica mais fácil implementar os pacotes de planos e preços adequados: Para que se tenha um modelo Freemium equilibrado, é importante colocar na parte Premium (paga) componentes que os clientes de fato valorizem. Essa descoberta do valor percebido pelos usuários só é validada após muitas iterações e aprendizado. (exemplo de como encontrar o valor do produto aqui)

- Implementar o billing pode ser uma grande distração: No estágio inicial, idealmente o foco deve estar no aprendizado. Claro que ter vendas é um ótimo problema para se resolver, mas lidar com as questões relacionadas – sistema de pagamentos, contratos/termos de uso, cobrança, notas fiscais, impostos, etc. – tende a desviar esse foco e diminuir a velocidade de experimentação.

Pela sua larga experiência em uma série de Startups, Sean Ellis também defende que não se deva cobrar pelo produto até que seja atingido o Product/Market Fit. O trecho abaixo extraído de uma das discussões recentes sobre o assunto resume a sua opinião:

“The safest assumption for all startups is that you won’t have product/market fit when you first introduce the product. I think that it is easier to evolve toward product/market fit without a business model in place (users are free to try everything without worrying about price). As soon as you have enough users saying they would be very disappointed without your product, then it is critical to quickly implement a business model. And it will be much easier to map the business model to user perceived value.”

A pirâmide da Startup do Sean Ellis - colocar um preço entra na fase Transition to Growth

A pirâmide da Startup do Sean Ellis - implementar o modelo de negócio e colocar preço no produto é parte da fase "Transition to Growth"

Apesar dessa recomendação geral de não se cobrar pelo produto desde o início, duas observações importantes devem ser consideradas:

- Isso não significa que uma ideia de preço não possa ser validada na fase inicial. Para isso, vale tentar extrair essas percepções de custo/benefício através de entrevistas qualitativas com os clientes e através de experimentos quantitativos (ex. testes com Landing Pages).

- É importante comunicar para os usuários que o produto está gratuito, mas que será pago futuramente (veja o exemplo do CoTweet abaixo). Uma boa dica para minimizar o impacto disso é prometer um desconto futuro para atrair beta testers e estimulá-los a dar feedback sobre o produto.

Cotweet Pricing page

No próximo post da série, passarei algumas dicas compartilhadas por várias pessoas que já acertaram e erraram bastante em implementar e calibrar o modelo Freemium de seus produtos.

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http://www.manualdastartup.com.br/blog/o-modelo-freemium-para-startups-parte-ii/feed/ 9
Desenhando o modelo de negócio da Startup http://www.manualdastartup.com.br/blog/desenhando-o-modelo-de-negocio-da-startup/ http://www.manualdastartup.com.br/blog/desenhando-o-modelo-de-negocio-da-startup/#comments Wed, 10 Feb 2010 17:04:30 +0000 Eric Santos http://www.manualdastartup.com.br/blog/?p=207

Até encontrar a combinação de Produto/Mercado escalável, as Lean Startups são organizações voltadas para o aprendizado, buscando transformar suas hipóteses sobre o mercado em fatos. Um dos passos iniciais desse processo de aprendizado é externalizar as premissas que os fundadores possuem sobre o seu negócio. Em um post anterior, ilustrei alguns tipos de perguntas que os empreendedores devem responder para auxiliar nessa geração de ideias e discussões sobre diferentes aspectos.

Esse exercício é interessante, mas por vezes pode acabar ganhando uma profundidade desnecessária em alguns pontos não tão relevantes no início. O objetivo principal dessa fase é o empreendedor conseguir articular sobre a pergunta mais importante: Qual é o modelo de negócio da Startup? Não por acaso, essa também é a pergunta número um dos investidores.

Muita gente confunde Modelo de Negócio com fontes de receita. Modelo de negócio é como a empresa gera e captura valor do mercado ($). Estendendo um pouco mais, é a definição de quem é o cliente, qual é o problema dele, como o produto atende esse problema e como se ganha dinheiro com isso.

Há pouco mais de um mês, participando de um workshop de uma Startup que atuo como advisor, tive a oportunidade de conhecer melhor e testar na prática uma metodologia bastante eficiente para desenhar Modelos de Negócio. Coincidentemente, alguns dias depois o Steve Blank escreveu um post mencionando a mesma metodologia, que está condensada neste livro. Vou fazer um resumo neste post para ajudar numa aplicação rápida para quem não quer “emburacar” no estudo.

A metodologia do Business Model Generation baseia-se essencialmente em um Canvas (tela) onde estão dispostos os nove elementos principais de um Modelo de Negócio: Segmentos de Clientes, Proposições de Valor, Canais, Relacionamento com Clientes, Fontes de Receita, Recursos-Chave, Atividades-Chave, Parcerias-Chave e Estrutura de Custos.

A imagem abaixo ilustra como esses elementos (blocos) se relacionam no Canvas.

Business Model Canvas

Definição de cada componente do Canvas:

1) Segmentos de Clientes: Diferentes grupos de pessoas ou organizações que a empresa pretende servir, com necessidades ou comportamentos comuns, claramente definidos. São o “coração” de qualquer modelo de negócio.

Para uma Startup com recursos limitados, quanto maior o recorte do Segmento (nicho), melhores são as chances de se identificar e atender as necessidades reais dos clientes, porém esse nicho deve ser grande o suficiente para formar um negócio potencial atrativo. No entanto, no início das iterações os empreendedores ainda não têm evidências suficientes para tomar uma decisão consciente de quais Segmentos a empresa pretende servir e quais deve deixar de fora. Deve-se começar com uma visão e ir adequando-a na medida que se avança com o aprendizado.

Perguntas importantes:
- Para quem estamos criando valor?
- Quais são as características deste(s) segmento(s)?
- Quem são os nossos potenciais clientes mais importantes?

2) Proposições de Valor: Este bloco representa os pacotes de produtos e serviços que geram valor para os Segmentos de Clientes específicos.
Esses produtos e serviços são a forma como as necessidades e os desejos desses clientes são atendidos, ou seja, os benefícios oferecidos pela empresa. São exemplos de Proposições de Valor: Novidade, Performance, Customização, Funcionalidade, Design, Marca/Status, Preço, Redução de Custos, Redução de Riscos, Acessibilidade, Conveniência/Usabilidade, Geração de Receita, etc.

Percebe-se que algumas proposições de valor são bastante subjetivas, e geralmente essas têm um apelo maior para produtos B2C. Já para produtos B2B, na hora de comprar algo as empresas tendem a pensar muito mais no ROI dos projetos, e portanto é importante pensar no que a sua oferta ajuda a empresa cliente a aumentar receitas, diminuir custos ou melhorar o serviço/produto (em inglês há o acrônimo I.R.A.C.I.S. para facilitar a lembrança).

Perguntas importantes:
- Que valor nós entregamos para o cliente?
- Quais problemas dos clientes nós estamos ajudando a resolver?
- Que necessidades dos cliente nós estamos satisfazendo?
- Que pacotes de produtos/serviços nós estamos oferecendo para cada Segmento de Clientes?

3) Canais: Descreve quais os caminhos pelos quais a empresa comunica e entrega valor para o cliente.
Os canais de comunicação, vendas e distribuição do produto são a interface da empresa com o cliente. Servem para ajudar o cliente a conhecer e avaliar a proposição de valor do produto, efetuar a compra e uso do mesmo e posteriormente receber suporte e assistência. Encontrar a combinação correta de canais – próprios e/ou através de parceiros – é essencial para conseguir entregar Valor para o público-alvo.

A figura abaixo ajuda a ilustrar como o papel de cada Canal pode ser definido para as diferentes fases de contato com o cliente:

Fases dos Canais

Perguntas importantes:
- Por quais Canais nossos Segmentos de Clientes podem/querem ser abordados?
- Como esses Canais estão integrados?
- Qual é o Custo/Benefício da utilização de cada Canal?

4) Relacionamento com Clientes: Esse bloco refere-se aos tipos de relacionamentos que uma empresa estabelece com os seus Segmentos.
Mais do que comunicar com o Segmento específico como um todo, esse bloco refere-se aos tipos de relacionamento individuais que a empresa estabelece com os seus clientes e potenciais clientes. É o programa de Customer Relationship Management (CRM) em seu sentido mais amplo (e não no sentido do software de CRM, como geralmente o termo é empregado).

São exemplo de CRM as atividades de assistência pré e pós-venda com equipe dedicada, serviços automatizados, fóruns e comunidades de suporte, co-criação de conteúdo, etc.

Perguntas importantes:
- Que tipo de relacionamento os clientes de cada segmento podem esperar?
- Qual é o custo de cada um deles?
- Como isso está integrado ao Modelo de Negócio como um todo?
- O que pode se esperar em termos de aquisição, retenção e up-selling (vendas complementares) para esse tipo de relacionamento?

5) Fontes de Receita: Representa as possibilidades de geração de dinheiro que a empresa pode obter com cada Segmento de Clientes. É a medição de quanto e como o Cliente está disposto a pagar pela quantidade de valor gerada.
Há uma série de fontes e modelos de receita que podem ser aplicados pelas empresas. Alguns exemplos são: Venda de Produtos, Preço por uso do produto, Preço por assinatura, Aluguel, Licença, Arbitragem (intermediação, agenciamento), Publicidade, Leilão, etc.

Perguntas importantes:
O que o cliente valoriza e pelo qual está disposto a pagar?
O que eles têm pago ultimamente para resolver o mesmo problema?
De que maneira eles preferem pagar pelo valor gerado?
Qual é a parcela de contribuição de cada fonte de receita para a receita total esperada?

6) Recursos-Chave: São os ativos fundamentais necessários para fazer o Modelo de Negócio funcionar.
Exemplos: Ativos físicos, intelectuais, recursos humanos, recursos financeiros,

Perguntas importantes:
Que Recursos-Chave são importantes para a nossa proposição de valor? E para os Canais? E para os relacionamentos com os Clientes? E para implementar as Fontes de Receita?

7) Atividades-Chave: As coisas mais importantes que a empresa deve fazer de forma constante para que o Modelo de Negócio funcione.
Exemplos: Produção de bens, Resolução de Problemas, Gestão de Plataformas, Vendas Consultivas, etc.

Perguntas Importantes:
Que Atividades-Chave são importantes para a nossa proposição de valor? E para os Canais? E para os relacionamentos com os Clientes? E para implementar as Fontes de Receita?

8 ) Parcerias-Chave: Rede de fornecedores e parceiros essenciais que garantem o funcionamento do Modelo de Negócio.
Exemplos: Alianças estratégicas entre não-concorrentes, redes de cooperação entre concorrentes, joint ventures, parcerias de exclusividade, etc.

Perguntas importantes?
Quais devem ser nossos parceiros-chave? E os fornecedores estratégicos? Quais recursos-chave estamos obtendo deles? E quais atividades-chave eles produzem?

9) Estrutura de Custos: descreve todos os principais custos embutidos na operação do Modelo de Negócio
Exemplos: Custos fixos, custos variáveis, economias de escala, comissões, etc.

Perguntas importantes:
Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de negócio? Quais recursos-chave são os mais caros? Quais atividades-chave são as mais caras?

Desenhando o modelo de negócio:

A metodologia também sugere um processo para o desenho do modelo de negócio. De forma breve, recomenda-se um processo de brainstorming inicial para geração de ideias e possibilidades, e depois uma fase de discussão e consolidação. O objetivo é preencher o Canvas com as principais definições de cada componente, assim como mostra o exemplo aplicado para a análise do modelo de negócio do iPod representado na figura abaixo.

Canvas do modelo de negócio - iPod

Como é possível perceber, o canvas não se propõe a tratar de cada componente em detalhe. Seu objetivo é descrever o Modelo de Negócio em uma visão mais macro, guiando o empreendendor para identificar quais são as suas hipóteses mais questionáveis, avançar na produção do MVP e na busca de provas para suas suposições.

Ainda, é bastante provável que esse primeiro Modelo de Negócio desenhado não se sustente na prática, levando a Startup à necessidade de uma mudança mais brusca na sua proposta, algo que o Eric Ries chamou de “fazer o pivô“.  Esse é um assunto que tratarei com mais detalhes em um post futuro.

Por fim, é importante atentar que para alguns casos o público “pagante” não é o público “usuário” do produto. Isso é bastante evidente nos modelos com fontes de receita baseada em publicidade, por exemplo. Nesse caso, é importante fazer a análise do Canvas para os dois públicos separadamente.

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O principal desafio das Startups http://www.manualdastartup.com.br/blog/o-principal-desafio-das-startups/ http://www.manualdastartup.com.br/blog/o-principal-desafio-das-startups/#comments Mon, 30 Nov 2009 19:10:05 +0000 Eric Santos http://www.manualdastartup.com.br/blog/?p=13

Nos últimos anos, em paralelo ao trabalho à frente de algumas Startups e outras iniciativas que acompanho de perto, tenho procurado estudar bastante sobre o tema através de livros, blogs, podcasts, eventos, etc. Invariavelmente acabo aprendendo conceitos que me ajudam de uma forma ou outra nas empreitadas, desde o aspecto mais técnico até o motivacional.

Apesar disso, creio que poucos desses conceitos são de fato essenciais para se aplicar em uma Startup, principalmente considerando que muitas pessoas que têm vontade de empreender ficam paralizadas pelo receio de não saberem o suficiente.

Há no entanto um ponto fundamental que todo empreendedor deve compreender, que é o conceito que o  Marc Andreessen cunhou como a única coisa que importa em uma Startup: encontrar o Product/Marketing Fit.

Resumidamente, dentro de sua muito bem-sucedida experiência como empreendedor e investidor, Andreessen analisa como os três principais fatores dentro de uma Startup – equipe, produto e mercado – influenciam no sucesso da empresa, e ao contrário do que geralmente se supõe, o mercado tem uma importância muito maior do que os outros dois pontos.

Pessoalmente, tive uma certa resistência e levei bastante tempo para internalizar esse conceito, o que segundo o próprio Andreessen seria natural para a maioria dos empreendedores (e até para investidores), já que a equipe e o produto são os componentes sobre os quais se tem maior controle e conhecimento. Depois de ver de perto sucessivos exemplos de empresas com uma gestão apenas razoável, mas crescendo a altas taxas devido ao “puxão” do mercado, e do outro lado exemplos de empreendedores muito talentosos que não conseguiram o mesmo caminho , consigo ver com mais clareza o que o artigo expõe de forma muito competente. Parafraseado Andreessen, markets that don’t exist don’t care how smart you are”.

Ele vai além e explica que as empresas bem sucedidas só chegam a tal estágio porque atingem o Product/Marketing Fit, que é a situação onde conseguem trazer para um bom mercado um produto que o satisfaça, e a história de qualquer startup de sucesso é dividida entre antes e depois desse encontro ‘mágico’ entre Produto e Mercado.

Isso deixa o empreendedor com uma tarefa clara, porém nem um pouco fácil: focar todos os esforços e fazer o possível para chegar ao Product/Market Fit o quanto antes.

Resta saber como realizar essa tarefa, que é o que tentarei trabalhar nos próximos posts.

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