No penúltimo post da série da Startup Lessons Learned Conference (eu sei… isso se arrastou por tempo demais…), vou resumir os melhores momentos do painel “But who should actually get out of the building”, que na prática foi uma sessão de Perguntas e Respostas sobre Customer Development.

O painel foi moderado pelo Sean Ellis e participaram da mesa outras pessoas com muita experiência prática no tema: Cindy Alvarez, David Binetti, Brant Cooper e  Matt Johnson.

Sean começou a sessão ressaltando que, de toda a sua experiência em uma série de Startups, qualquer Startup bem-sucedida precisa ter um produto que seja “must-have” por um mercado suficientemente grande. Apesar dele mesmo trabalhar com Marketing, a provocação é que um ótimo marketeiro não pode salvar um produto que não seja “must-have”, mas um marketeiro médio ainda pode fazer crescer bem um produto “must-have”.  Customer Development então serve para auxiliar neste processo de descoberta do que os clientes/usuários querem, e ultimamente levar à criação de um produto “must-have” para um mercado definido.  (mais no seu clássico post da pirâmide)

A partir desse ponto, repasso as questões perguntadas pela plateia e os principais trechos das respostas dos painelistas.

Pergunta: Quais são as diferentes técnicas para se colher feedback do usuário?

Brant Cooper: Depende do estágio que você está, mas no início é essencial ficar cara-a-cara com o cliente. Descubra se suas hipóteses sobre o problema e sobre os clientes estão corretas.

David Binetti: Lance o quanto antes o que quer que você tenha em mãos. Citando Kent Beck, “nós mesmos temos a tendência de nos atrapalhar”.

Cindy Alvarez: Você não precisa ter nem um mockup ainda. Basta conversar com os seus potenciais clientes e perguntá-los como eles estão lidando com o problema/tarefa hoje. Descubra o processo atual e onde ele “dói”. Isso vai te dar um feedback mais cru, completamente dissociado da solução que você tem em mente.

Pergunta: Informações sobre concorrentes são úteis para validar o mercado? Se sim, como pegá-las?

Sean Ellis: No início, ignore os concorrentes. Geralmente as pessoas não conhecem (ou não há) concorrentes para satisfazer o mesmo problema e caso de uso que elas têm. Chegar ao Product/Market Fit é algo entre você e o seu cliente.

Matt Johnson: Se os seus concorrentes já “quebraram”, facilmente eles falarão contigo sobre qualquer ponto do negócio. Se eles ainda estão no mercado, finja ser um estudante/blogueiro/jornalista para tentar tirar alguma informação importante.

David: Faça Landing Pages e compre Adwords com anúncios do tipo: “Odeio o Concorrente X”. Descubra quais necessidades não estão sendo atendidas pelos clientes.

Pergunta: Como lidar com Customer Development no caso dos clientes serem grandes empresas, que estão acostumadas a lidar com produtos bem acabados?

Cindy: Faça um demo com um protótipo/mock-up e apresente o roadmap de desenvolvimento. Se eles perguntarem quando o produto vai estar pronto, é um ótimo sinal.

Brant: Se não for isso, qual a alternativa? Arriscar construir todo o produto sem ter feedback do mercado?

Pergunta: Como encontrar um mercado/problema se eu ainda não tenho uma ideia?

Brant: Três formas: escolha um segmento e tente achar um problema, escolha algo para um segmento em que você tenha expertise, resolva um problema que você tenha.

Pergunta: Devo investir em assessoria de imprensa? Se sim, quão cedo?

Sean: Apostar na tática “lançar e fazer a maior fumaça possível, ganhar primeiros usuários e depois crescer de forma viral” é uma loteria. Às vezes dá certo, mas as chances são baixíssimas.
A alternativa: Coloque o produto no ar e atraia os primeiros usuários, colha feedback, descubra a proposição de valor que está funcionando e coloque suas fichas nisso (tire todo o resto que não tem a ver com essa proposição de valor). Depois traga eficiência na conversão e no modelo de negócio, e depois tente crescer.

David: Não gaste um centavo. Se você ainda não sabe o que está vendendo, qualquer exposição é inútil. Você acaba se distraindo com “métricas vaidosas” e exposição pela própria exposição. Startups de network-effect são um pouco diferentes, mas isso já é uma loteria por si só e não é para a maioria das pessoas.

Brant: Depende do seu objetivo no momento. Um pouco de RP pode ser útil para ajudar a captar investimento, por exemplo, mas saiba porque está fazendo isso.

Pergunta: E como é Customer Development para negócios baseados em publicidade?

Sean: Esse tipo de negócio tende a ser muito ruim, pois precisa de uma enorme escala para se tornar viável, e a geração de valor para o cliente (anunciante) em geral está na contramão da experiência do usuário. A chave é achar uma forma de alinhar essas duas gerações de valor, como o Google faz por exemplo.

Pergunta: Se eu encontro Product/Market Fit para um segmento e depois descubro que esse nicho é muito pequeno, devo fazer o pivô para um segmento maior?

Brant: Geralmente você consegue fazer um cálculo bottom-up para descobrir o potencial de um segmento antes de entrar nele, mas ainda assim é possível “cair” na situação perguntada. Seria loucura simplesmente jogar fora Product/Market Fit fazendo o pivô para sair de um segmento, mas você pode começar a procurar nichos adjacentes que também podem ser atendidos com o mesmo produto.

Sean: Uma das partes mais difíceis de ser um empreendedor é ter que sacrificar oportunidades para tentar maximizar a chance de sucesso em uma coisa exclusiva. Isso vale também para a segmentação de mercado. Em geral é difícil prever com exatidão qual é o tamanho da oportunidade que está à frente (ex. disso: Apple ignorando o mercado corporativo).
Provavelmente você tem uma chance melhor de criar um grande mercado a partir de um produto “must-have” de um mercado pequeno do que jogar isso fora e tentar encontrar outro mercado maior, mas que você ainda não provou que pode gerar valor lá.

Pergunta: Como vocês veem o MVP e como fazem geralmente?

David: MVP não pode ser só uma Landing Page. Tem que ser funcional de alguma forma. Customer Validation só vem a partir de produtos reais.

Cindy: Mostre protótipos do que seria a solução e veja se faz sentido para os clientes. Depois disso não faz mal  ”se esconder” por algumas semanas para implementar uma versão funcional.

Sean: Vídeos (como no exemplo da Dropbox) podem ser uma boa arma para testar uma reação emocional que apenas landing pages e screenshots não conseguem oferecer.

David: Passe pelos loops de validação das hipóteses o mais rápido possível.

Sean: O objetivo principal é descobrir o quanto antes se você está indo em direção a um beco-sem-saída, e corrigir o curso se for o caso. Mantenha a busca por validação do modelo.

Pergunta: Como validar um produto de network-effect?

Sean: Procure alcançar massa crítica em um recorte de mercado muito pequeno e definido, e assim provar o modelo. Depois tente replicar para outros segmentos.
Definitivamente é um processo diferente do que o do “Four Steps to the Epiphany”.

Brant: Se não for possível em cima do próprio produto, tente validar a capacidade de viralização de algumas ideias ou sub-elementos do produto.

Pergunta: Quais são boas táticas de Marketing após atingir Product/Market Fit?

Sean: Refine o processo de conversão e o modelo de negócio antes, a partir daí fica muito mais fácil encontrar canais acessíveis para se crescer. Depois busque por canais que sejam tanto lucrativos quanto escaláveis.

Matt: Não há fórmulas. As lições da Dropbox mostram que isso é completamente dependente do negócio que você tem.

Sean: Todos os canais pagos em algum ponto atingem saturação. A única forma completamente escalável de crescer é de forma orgânica, a partir de usuário/clientes extremamente satisfeitos.

Segue abaixo o vídeo na íntegra:

Entrando no bloco Learn da SLLConf,  o primeiro estudo de caso foi apresentado pelo Manuel Rosso da Food on the Table. O case foi impressionante pela forma como os empreendedores conduziram as etapas de Customer Discovery e Customer Validation. Faço a seguir o resumo da palestra, deixando ao final o vídeo e os slides da apresentação.

Manuel começou a apresentação falando sobre como foi a sua introdução ao conceito de Customer Development e do paralelo que ele encontrou com as técnicas de Pesquisas de Mercado com as quais ele estava habituado nos seus trabalhos anteriores em grandes empresas.

Ele lembrou que a Pesquisa de Mercado surgiu pouco depois do período pós-guerra, quando a explosão da produção e distribuição de produtos em massa fez com que as empresas ficassem distantes dos seus consumidores, e taxa de fracasso no lançamento de produtos aumentasse significativamente.

Estas técnicas de Pesquisa de Mercado mostraram ótimos resultados a princípio, porém com o tempo elas começaram a ficar cada vez mais caras e demoradas para se manter efetivas, o que hoje apenas viabiliza a sua utilização por grandes empresas com grandes verbas de marketing. Customer Development seria então a evolução do conceito de Pesquisa de Mercado aplicado ao contexto de Startups.

Customer Development no Food on the Table

O Food on the Table é um serviço Web que ajuda as mães a planejar e a economizar com as refeições semanais da família. No entanto, Manuel contou que no início da Startup eles ainda não tinham essa forma de produto.  Pelo contrário, não havia nem hipóteses claras para serem testadas. O que eles tinham era uma ideia de mercado (mães “ocupadas”) e uma ideia de área de atuação (comida).

A estratégia deles foi conversar livremente com um grande número de mães (mais de 150) e entender pontos de “dor” em comum, e assim começar a desenhar possíveis soluções para esses problemas.

Customer Validation – a prova do problema com uma solução “manual”

Na fase de validação, a estratégia utilizada foi a de provar a solução na sua forma mais completa possível, de forma manual, com um serviço de consultoria embutido. Manuel brincou com a abordagem e chamou isso de Maximum Viable Product. A premissa principal deles era: se não tivermos demanda para essa solução “segurando na mão dos clientes”, definitivamente não teremos demanda para uma solução fria automatizada online.

A Food on the Table levou essa abordagem ainda mais além do que no case relatado da Aardvark. Eles vêem código (programação) essencialmente como uma forma de poder escalar a oferta e reduzir custos de um serviço para qual já se provou a demanda. Em outras palavras, só é produzido código quando uma tarefa está exigindo muito tempo pela sua execução “manual”. Parafraseando Manuel: “Os clientes se interessam somente pela resolução dos problemas deles. Eles não se importam com a sua tecnologia”.

Customer Acquisition – Landing Pages como ferramenta de aprendizado

Toda a evolução na aquisição dos clientes se deu através de melhorias nas Landing Pages. Essas melhorias foram derivadas de muitos testes quantitativos no site, mas também através de conversas com o público que foram importantes para aprender o porquê de determinados comportamentos.

Para cada iteração, eles se perguntavam: É possível acompanhar uma métrica-chave para nosso próximo objetivo? Se sim, se focarmos nossos esforços podemos impactar essa métrica?

Duas lições sobre Landing Pages:
- Invista em tráfego (compra de anúncios) para acelerar o aprendizado. Os experimentos estatísticos (ex. A/B tests) exigem uma grande amostra para serem conclusivos, portanto deve-se chegar a essa amostra o mais rápido possível para evitar a espera paralizante.
- As “Melhores Práticas” de produção de Landing Pages são sempre relativas. Cada segmento é diferente, portanto tome cuidado ao implantar as técnicas que deram certo para outros.

Para finalizar, Manuel compartilhou o email de reclamação de uma usuária sobre o serviço e comentou que não se deve ter medo de se expor por consequência das eventuais críticas. Pelo contrário, é excelente poder iterar a partir desses pontos de reclamação dos clientes. (Isso lembrou mantra “Maximize for Love or Hate” do Dave McClure)
Deixo abaixo o vídeo e os slides:

Depois de um pequeno hiato aqui no blog devido ao início de um novo projeto pessoal (compartilharei mais sobre isso em breve), volto ainda na série de resumos e observações sobre a Startup Lessons Learned Conference, desta vez com a palestra do Hiten Shah da KISSmetrics.

Hiten falou sobre os aprendizados e os consequentes pivôs pelos quais eles já passaram com a KISSmetrics desde o seu início. Mais do que as conclusões em si, foi muito interessante entender o processo de levantamento e prova de hipóteses que se passou a cada grande iteração, algo que pode ser replicado por qualquer Startup nas fases de Customer Development antes de se chegar ao Product/Market Fit. Farei o resumo a seguir, deixando o vídeo e os slides no final do post.

A palestra começou com Hiten falando rapidamente sobre o seu background como empreendedor. Ele contou que, apesar de ter alcançado um relativo sucesso numa empresa de projetos de consultoria de marketing online, ele e seu sócio Neil Patel perceberam que o negócio de consultoria não conseguia escalar, e foram diversas as iniciativas mal-sucedidas de lançamento de produtos com os quais eles cometeram erros de condução que os princípios de Lean Startups viriam a consertar depois. (Como link complementar, nesta entrevista para o Andrew Warner do Mixergy ele conta em mais detalhes suas história pessoal).

Ainda antes de entrar no caso específico do KISSmetrics, Hiten lembrou que fazer o pivô – mudar radicalmente o modelo de negócio da empresa – é muito difícil para todo mundo, mas as empresas de sucesso na área de tecnologia sempre o fazem, vide como exemplos PayPal, YouTube, Facebook, etc.

Ele também ressaltou que, apesar de ter flexibilidade para mudar o produto e o modelo de negócio, o propósito central da empresa deve ser consistente ao longo do tempo, o que permite alavancagem e assertividade a cada pivô executado. Isso também ficou bastante claro no case da Aardvark relatado anteriormente aqui no blog.

Sobre a KISSmetrics

Por estratégia, convicções e até objetivos pessoais com o negócio, os sócios definiram que a Visão da KISSmetrics era a de que:
- A ideia macro do produto era prover uma ferramenta de Web Analytics que desse subsídio à ação;
- O produto deveria ser baseado na Web e o modelo de receitas de assinatura (SaaS);
- O processo de venda e distribuição também deveria ser todo na Web, com pouco ou nenhum contato pessoal com o cliente (mais escalável).

Primeira Iteração

Na primeira grande iteração do produto, a ideia era desenvolver uma ferramenta de Analytics destinada aos desenvolvedores de aplicações sociais (ex. games no Facebook) para ajudá-los a entender o comportamento dos seus usuários. Suas premissas principais eram:
- Esses desenvolvedores precisavam de ferramentas específicas de Analytics;
- Estão dispostos a pagar por isso;
- Fazem parte de um segmento de mercado que cresce.

Eles levaram seis meses para construir o produto e atrair os primeiros clientes, e depois de experimentações perceberam que o produto era excessivamente segmentado e não-flexível o suficiente. Entre outras coisas, aprenderam que:
- Desenvolvedores de aplicativos precisam fazer dinheiro;
- Analytics é um problema universal (as ferramentas atuais não resolvem os principais problemas);
- As pessoas querem relatórios customizáveis de suas ferramentas.

Segunda Iteração

Premissas:
- Todo mundo precisa de Analytics;
- As pessoas sabem o que querem medir;
- Eles querem dashboards customizáveis.

O produto novamente levou seis meses para ser construído mas os primeiros clientes chegaram para os testes um pouco antes, com quatro meses de desenvolvimento (o que Hiten ressalta que ainda é demais). Durante esse processo, eles estavam acatando e implementando praticamente todos os pedidos dos usuários do produto. Depois de muito experimentar, essa nova tentativa também falhou e eles foram obrigados a fazer o pivô novamente. Ficaram como aprendizados:
- Na verdade as pessoas não sabem o que devem medir;
- Relatórios muito customizáveis requerem muitas adaptações individuais ao produto, o que não era escalável;
-  Nem todos os clientes são lucrativos.

Terceira Iteração

Dessa vez, o público-alvo do produto eram os Marketeiros online, pessoas responsáveis por promoção e aquisição de clientes em outros serviços Web. As premissas eram:
- Eles se preocupam com métricas que permitem tomada de decisão;
- Eles querem melhorar os seus índices de conversão (e assim conseguir aproveitar novos canais de aquisição);
- Desde que dê resultado, estão dispostos a pagar por Analytics;

A implementação deste produto teve o tempo de release inicial sensivelmente reduzido: apenas um mês de desenvolvimento. Até o momento da conferência, o produto ainda estava em beta fechado e sem clientes pagos, mas Hiten destacou que o feedback e a adesão estavam incomparavelmente melhores do que nos outros produtos, e que em pouco tempo eles estariam alcançando o Product/Market Fit (pela definição do Sean Ellis, 40% dos usuários identificando o produto como um must-have).

Dicas e Lições Aprendidas

Para fechar a palestra, Hiten deixou algumas dicas e lições aprendidas com o desenvolvimento dos produtos e os pivôs:

- Tenha foco em um segmento específico do mercado. Foco permite que se possa criar um produto classe A;
- Todo prospect é importante. Pessoas que não estavam usando os produtos iniciais foram os que deram o feedback mais relevante;
- Procure por padrões de comportamento e uso. Fica mais fácil identificar quando é a hora de fazer o pivô, bem como facilita a comunicação com colaboradores e investidores. Para isso, procure colher dados significativos, documente observações sobre conversas com clientes e, se possível, colha vídeos da experiência do usuário usando o produto;
-  Para conseguir essas entrevistas e vídeos, ofereça descontos e prazos estendidos de testes gratuitos do produto;
- Menos é Mais. Menos tempo deve ser gasto em implementar funcionalidades, e mais tempo deve ir para conversas com clientes (atuais e potenciais). Tente entrar o máximo possível nos seus problemas;
- Tente validar as funcionalidades com os clientes antes de implementá-las. (link complementar: Ash Maurya falou muito bem sobre isso na sua apresentação);
- Gratificação e user experience para os novos usuários é muito importante, mas pode ser acertada depois. Os early adopters tendem a perdoar muito mais deficiências de usabilidade;
- Siga a recomendação do Sean Ellis: não cobre pelo produto antes do Product/Market Fit, mas deixe claro que isso vai acontecer mais à frente. (cobri esse assunto neste post da série Freemium).

Finalizo o post deixando o vídeo e os slides da palestra:

Seguindo com a série de posts da SLLConf, além do excelente case da Aardvark e da entrevista com o Randy Komisar (farei o review do seu livro aqui no blog), o bloco Measure da conferência também contou com a apresentação dos cases da Flowtown e KISSMetrics (esse último virá no próximo post).

Ambos foram ótimos exemplos da utilização de Pivôs – mudanças significativas no modelo de negócio – a partir de aprendizados validados com os clientes. Especialmente no caso da Flowtown, também foi possível perceber o quanto é poderoso o conceito do Minimum Viable Product (MVP). Seguem abaixo os videos, os slides e algumas observações sobre o case deles.

Flowtown

A Flowtown é uma Startup que nasceu com o objetivo maior de ajudar as PMEs a fazer Marketing na Internet. O primeiro produto escolhido para isso foi um Criador de Landing Pages, o qual eles passaram três meses construindo. Algumas semanas após o “lançamento”, tudo que eles conseguiram foi apenas um usuário pago e mais alguns na versão free, e claramente o produto não estava pegando tração. Depois de várias conversas e investigações com os usuários, eles decidiram descontinuar o produto e fazer o Pivô.

A segunda ideia era um produto que o cliente poderia inserir o email de alguém e coletar uma série de informações demográficas sobre aquela pessoa provenientes das redes sociais. Só que desta vez, ao invés de simplesmente construir o produto, eles passaram algumas semanas apenas fazendo testes de demanda com usuários, lançando mão de iterações com Smoke Tests e protótipos (mock-ups) de alta fidelidade. Somente quando eles já tinham 20 clientes que efetivamente quiseram pagar pelo produto que eles começaram a codificá-lo.

A figura abaixo mostra a evolução da receita da empresa a partir desse pivô.

Receita da Flowtown antes e depois do pivô

Eles finalizaram a apresentação com algumas dicas gerais aprendidas com o processo:

- Tenha uma “Bullshit Bar” para cada iteração maior: um objetivo (métrica) claro definido para cada hipótese que está sob prova. Não continue avançando na mesma direção se esse objetivo não for atingido;
- Use e abuse dos protótipos. Coloque-os na mão dos usuário rapida e frequentemente;
- Faça quantos pivôs precisar, mas valide alguma coisa antes de mudar de direção. Não adianta ficar pulando de um lado para o outro sem evidências e aprendizado;
- Desde o dia zero, seu mindset deve ser: “fracassos vão acontecer”. Não se preocupe muito com os usuários atuais se tiver que fazer o pivô, a não ser que tenha efetivamente cobrado algo deles.
(obs. Essa é mais uma evidência de que não se deve antecipar a hora de cobrar pelo uso do produto. Comentei sobre esse timing no segundo post da série Freemium).

Por fim, eles deixaram um comentário sobre o quão brilhante foi o processo “Mágico de Oz” usado pela Aardvark para buscar validar o problema antes de implementar a solução.

Uma das palestras mais interessantes da SLLConf foi o estudo de caso da Aardvark, empresa de “Busca Social” que foi comprada pelo Google no início do ano. A Aardvark é um dos exemplos recentes de Startups bem sucedidas que aplicaram conscientemente os conceitos de Customer Development e Lean Startup.

A apresentação foi dividida em quatro partes: uma explicação conceitual do produto, os princípios adotados pela empresa desde o início, a história do produto e por fim o processo de desenvolvimento.

O Slide abaixo resume o conceito por trás do produto, que foi explicada em bem mais detalhes pelos fundadores.

Desde o início, os fundadores sabiam do Espaço em que queriam atuar (Social Search), mas não tinham uma ideia exata de qual seria a forma que o produto assumiria. Além disso, eles sabiam que as Startups não são “sucessos do dia para a noite”, e que a probabilidade de fracasso é muito grande. Parafraseando Mike Cassidy, “em uma Startup, a chance de qualquer coisa boa acontecer é sempre menor que 50%”.

Eles então definiram uma série de hipóteses e iniciaram a experimentação seguindo os princípios abaixo.

Princípios

- Minimizar risco (da catástrofe final: acabar o dinheiro)

- Maximizar os testes

- Ser paciente

A ideia central é mover através de blocos muitos pequenos, já que é impossível pular do zero para a perfeição. Sabendo que a maioria das experiências não vão dar certo mesmo, é importante olhar a “falha” como algo central para o aprendizado, tornando-a menos dolorosa para todos.

Histórico e lições aprendidas em cada etapa

Concepção

Duração: Meio ano
Feitos: Escolheram um problema, fizeram protótipos em série, abandonaram cinco ideias.
Aprendizados e dicas:
- Concentre seus esforços em um campo de atuação específico. Os pivôs devem ser extensões do aprendizado com a ideia anterior.
- Fique longe de ideias de produtos que tenham um componente visual muito forte e/ou baixa “latência” (demora muito para aprender algo). Escolha coisas em que se pode fazer protótipos e iterar com usuários de maneira muito rápida.

Implementação

Duração: Um ano
Feitos: Levantaram capital semente, implementaram o teste “Mágico de Oz”, recrutaram pessoas-chave (sobre esse teste, vale a pena ler este artigo)
Insight: “As pessoas estão usando e gostando dessa ideia do Aardvark (a sexta ideia implementada), mesmo nesse formato super rústico. Agora vale a pena continuar investindo no desenvolvimento, já que provavelmente eles gostarão ainda mais. Apesar da coisa toda ainda ser uma ilusão, pelo menos parece promissor agora”.
Aprendizados e dicas:
- Bons investidores estão muito mais interessados em apostar em algo que já mostrou que tem demanda mas que precisa ser melhor desenvolvido, do que investir em um produto “pronto” (tecnologicamente) mas que ainda precisa ser submetido ao teste do mercado.

Refinamento

Duração: Um ano
Feitos: Levantaram investimento Series A, estenderam o refinamento do produto, triplicaram o tamanho da equipe
Aprendizados e dicas:
- Testes qualitativos são essenciais para o refinamento do produto. (eles traziam semanalmente cerca de 20 pessoas para acompanhar os testes com protótipos de novas features)
- O objetivo é chegar ao Product/Market Fit ao longo do tempo. A preocupação maior não é “criar o produto certo desde o começo”, mas sim ficar melhor e melhor no processo de aprendizado com os usuários.
- Se você não tem um grande obstáculo interno (como um conflito com outro sócio, por exemplo), enquanto não acabar o dinheiro e você continuar melhorando a sua taxa de aprendizado, a tendência ao longo do tempo é você deixar os concorrentes para trás.
- Pense no desenvolvimento técnico do produto (engenharia) como um Hockey Stick. A evolução do produto (código) pode ser lenta por um bom tempo, e depois acelerada quando se conhece de fato o problema que se quer resolver.

Processo

Na Aardvark, o processo de design e desenvolvimento é a coisa mais importante para a empresa. Todos têm a responsabilidade de parar regularmente e discutir o resultado dos experimentos e aprender coletivamente. Para cada iteração, eles procuram identificar quais são as hipóteses-chave ou os problemas que estão incomodando mais e projetam uma solução para testar aquilo, buscando validar o design com usuários antes de investir recursos de engenharia na funcionalidade. O gráfico abaixo ilustra o ciclo de desenvolvimento de cada lote.

Outras dicas gerais sobre o Processo da Aardvark:

- Faça a melhoria contínua do processo um dos objetivos da empresa;
- Faça experimentos no processo tanto quanto no produto;
- Contrate e doutrine as pessoas para apoiar o processo de desenvolvimento;
- Para cada novo problema, antes de tentar resolvê-lo defina a métrica para qual o sucesso será mensurado;
- Explore o aprendizado coletivo, tanto por parte dos funcionários quanto dos usuários do produto;
- Defina períodos de tempo regulares nos quais todos vão sentar e discutir sobre os aprendizados. Estimule o “confronto” sob pontos de vista diferentes;
- Seja transparente com todos stakeholders (investidores, funcionários, usuários, etc.).

Por fim, segue abaixo o video e os slides da palestra:

Na semana passada, publiquei um texto com um modelo de pesquisa que tem como objetivo mensurar o grau de satisfação com o produto (Product/Market Fit) e ajudar a extrair dos usuários a percepção de valor principal e melhorias desejadas pelos mesmos. Como exemplo, lancei uma pesquisa tendo como “produto” o próprio blog Manual da Startup e convidei os leitores a respondê-las antes de explicar qual é a lógica e a motivação que está por trás de cada pergunta.

Nesse post vou mostrar os resultados da pesquisa, compartilhar a análise que fiz das respostas para cada uma das perguntas e listar os próximos passos que defini ao final do processo. Mais do que abrir os resultados dessa pesquisa especificamente, o objetivo desse post é dar um exemplo de como é possível fazer a análise dos resultados da pesquisa e extrair informações importantes para poder melhorar o produto, e então iterar novamente com os usuários.

(Para entender melhor a análise das respostas de cada pergunta, sugiro abrir em outra janela o post anterior e consultar novamente a descrição de cada pergunta a medida for avançando por aqui).

A survey teve 34 respostas no total, o que até me supreendeu positivamente, dado que o produto em questão é “apenas” um blog. Listarei abaixo as perguntas, os gráficos de distribuição percentual das respostas, algumas observações sobre os números e as respostas descritivas, e ao final de tudo, farei uma análise mais completa da pesquisa e dos próximos passos planejados.

Pergunta 1. Como você descobriu o blog Manual da Startup?

Como eu mencionei no outro post, os resultados dessa pergunta servem mais como filtro para agrupar e identificar os padrões das outras respostas, já que as ferramentas de analytics fornecem dados muito mais detalhados sobre a fonte dos visitantes. Neste caso, como a grande maioria disse ter descoberto o blog por recomendação (via blog, twitter ou por amigo) e o número de respostas não é muito alto, não tive razão para aplicar esse filtro da fonte para analisar as outras respostas.

2. Como você se sentiria se o blog Manual da Startup não existisse mais?

Essa é a principal pergunta objetiva da pesquisa, e os resultados indicam que apenas 7,1% das pessoas ficariam muito desapontadas se o blog não existisse, o que mostra que o “produto” ainda estaria bastante longe do Product/Market Fit (relembrando, segundo Sean Ellis, esse índice deve ser superior a 40%). Por outro lado, é um ótimo sinal ver que 85% das pessoas ficariam um pouco desapontadas sem o blog, o que mostra que ele está de alguma forma no caminho de resolver um problema importante da grande maioria dos entrevistados.

Nessa pergunta, as respostas descritivas já começam a dar sinais de onde está a entrega de valor atualmente e o que está faltando.  Esses sinais ficam mais claros nas respostas das outras questões, mas já separo abaixo alguns trechos interessantes comentados:
- “Os conceitos passados são encontrados em materiais estrangeiros. Encaro o Manual da Startup mais como um filtro com o melhor sobre Lean Startups do que um gerador de conteúdo em si.”
- “O grau de desapontamento seria ainda maior se o blog trouxesse maior grau de opiniões do autor, com suas próprias experiências na aplicação das estratégias apresentadas.”
- “Gostei do formato estilo MANUAL. Isso é importante.”

3. O que você usaria como alternativa se o blog Manual da Startup não existisse mais?

Em se tratando de um blog, onde o conceito de “produto alternativo” fica um pouco deslocado, as respostas foram bastante similares para quem disse que usaria algum produto alternativo. Grande parte das pessoas disse que leriam outros blogs sobre empreendedorismo, enquanto outros foram mais detalhistas e citaram blogs de outros autores relacionados aos temas Lean Startup e Customer Development nos EUA.

Essa resposta ajuda a perceber que, ao mesmo tempo que alguns não vêem que há alternativa para o produto (e a pergunta objetiva não ajuda a entender bem o porquê da escolha dessa opção), outros mostram que para estabelecer uma “vantagem competitiva” perante as opções alternativas ainda é necessária a adoção de mais alguns componentes diferenciadores no blog, com uma dica especial na questão de diferenciação aos blogs americanos.

4. Qual é o principal benefício que você tem recebido do blog Manual da Startup?  (resposta apenas descritiva)

As respostas a essa pergunta são a maior fonte de identificação de como o produto já está atendendo alguma necessidade dos usuários (nesse caso, leitores). Os pontos mais reforçados foram a questão do material ser em Português (o que ajuda a entender parte dos primeiros 50% acima), o trabalho de compilação e aglutinação de algumas teorias que estão espalhadas, e a questão de promover uma metodologia para se seguir em uma Startup. Seguem abaixo novos trechos de respostas que ajudam a ilustrar esses pontos:

- “Material em português resumindo os pontos mais importantes sobre desenvolvimento de produto”;
- “Tem trazido uma compilação útil de várias teorias e debates de outros autores”;
- “Informações importantes de como gerenciar o desenvolvimento dos produtos e aceitação no mercado”;
- “Conhecimento embasados sobre startups, processos, métodos e experiências”;
- “Textos completos com links complementares”;
- “Estratégias de desenvolvimento”;
- “Conceitos que me ajudam a sistematizar/organizar minha experiência de empreendedorismo, e assim, me dar mais clareza na montagem das estratéias da minha empresa.”;
- “Perceber que mesmo um ótimo produto, não tem lugar garantido no mercado.”

5. Você já recomendou o blog Manual da Startup para alguém?

O número de 57% de usuários que recomendam são excelentes para um produto, mas novamente eles ficam um pouco deslocados para o caso de um blog. Além disso, muitas pessoas acabaram não interpretando direito a pergunta e responderam com qual ferramenta ou a quem eles fizeram a recomendação, ao invés de dizer como eles descreveram o blog quando fizeram a recomendação.  De qualquer forma, houve respostas interessantes, tais como essas:

- “Blog com material focado em quem quer desenvolver produtos com alto grau de inovação e incertezas de mercado”;
- “Um blog excelente para empreendedores”;
- “Falei (a um amigo) que poderia ser interessante para dar um rumo para o produto dele.”;
- “Conceitos inovadores e muito úteis de marketing e empreendedorismo para empresas de tecnologia.”.

6. Que tipo de pessoa você acredita que mais pode aproveitar o blog Manual da Startup? (resposta apenas descritiva)

Nesse caso, a resposta foi quase unânime: Empreendedores. No entanto, houve menção em bom número a mais detalhes importantes do tipo de público-alvo do blog, o que conduz à conclusão de que o blog está voltado para empreendedores de Startups novas (até 03 anos de vida), atuando especialmente nas áreas e software e Internet. Também foram citados em bom número os “empreendedores em potencial”.

Quando criei o blog, fazia parte da minha Visão atrair os empreendedores da área de Web e software em geral, mas não necessariamente apenas as Startups mais novas. No entanto, essas respostas não me surpreenderam, já  que até o momento o foco dos post têm sido ajudar a Startup na fase pré-Product/Market Fit, que é justamente a mais crítica e onde os empreendedores carecem de maior orientação. Apesar de haver técnicas muito importantes para a fase pós-Product/Market Fit – e também quero abordá-las – nessa fase o maior problema já está resolvido e há mais material e fontes de apoio para a Startup.

7. Como posso melhorar o blog Manual da Startup para atender melhor suas necessidades? (resposta apenas descritiva)

Essas respostas também me ajudaram bastante a identificar pedidos comuns de melhorias para tentar trazer um percentual maior de pessoas para o grupo dos que ficariam muito desapontados sem o produto. Vou replicar aqui a orientação que dei no post anterior pois será essencial para entender as conclusões que tirei:

“…Essa pergunta ajuda a identificar qual deve ser o roadmap de desenvolvimento do produto (melhorias no MVP). Porém, antes de sair acatando qualquer feedback dos usuários, é muito importante identificar um caso de uso comum para os usuários “apaixonados”, e então orientar o desenvolvimento para melhorar esse benefício principal percebido por eles. Essa pergunta também é uma das principais fonte de sugestões para melhorar o índice de usuários que consideram o produto um “must-have”. Para isso, basta filtrar as respostas pelos usuários “nice-to-have” e identificar as melhorias pedidas por eles, desde que o caso de uso seja similar ao dos usuários “must-have”…”

Voltando às respostas da pesquisa, recebi diversas ideias interessantes para melhorias no blog, mas algumas se destacaram perante as outras, não só pelo volume de requisições, mas principalmente porque atendem ao mesmo caso de uso descrito nos benefícios principais da pergunta 4. Para aqueles que identificaram como benefício principal do blog a compilação (filtro) de várias teorias e técnicas, e a aplicação disso em forma de uma metodologia, ou seja, um processo claro a ser seguido, o principal pedido de melhoria foi a exposição de mais cases (especialmente brasileiros) e exemplos práticos de como utilizar as diferentes técnicas.  Ou seja, posso eventualmente até aproveitar outras ideias, mas esse pedido de melhoria destacado (cases e exemplos práticos) são os “fatos” que eu descobri com o experimento, e indiretamente me dizem o que eu devo priorizar na próxima iteração para ter uma maior chance de melhora no índice de satisfação dos usuários.

Mais alguns exemplos de trechos de respostas para essa pergunta que ilustram as conclusões:

- “Estudos de caso, modelos de análise de dados e passar alguns números reais sobre taxas de conversão.”;
- “Organizando as medidas indicadas no texto em forma de listagem. Seria mais fácil aproveitar na pratica tantas recomendações valiosas. Uma lista de coisas a serem implementadas.”;
- “Talvez aumentando a frequência de posts e dando exemplos de cases de sucesso do modelo lean startup”;
- “Exemplos práticos, dicas.”;
- “Material mais adaptado ao mercado brasileiro, se diferenciando mais de outros blogs.”;
- “Muitos posts de cases.”

8. Você se importaria se eu eventualmente entrasse em contato contigo por email para tentar entender melhor algumas de suas respostas?

Esse gráfico serve mais para ilustrar como as pessoas em geral estão dispostas a colaborar com a melhoria do produto. Neste caso, mais de 3/4 das pessoas deixaram suas informações para que eu pudesse fazer um contato posterior, questionar mais a fundo alguns pontos e ter mais alguns insights qualitativos (o que não fiz até o momento).

Conclusões gerais:

Novamente, o objetivo maior dessa pesquisa foi demonstrar como isso pode ser aplicado no desenvolvimento de produtos, mas certamente o exercício já me ajudou a identificar alguns pontos de melhorias no blog para melhor atender que o tem lido.

Vou procurar tentar mostrar mais cases e dicas práticas de como aplicar as técnicas que descrevo aqui, e para isso, além de exemplos das minhas iniciativas e das outras Startups que faço coaching, seria muito interessante também receber outros exemplos e cases de quem tem colocado isso em prática. Fiquem à vontade para me contactar caso queiram compartilhar algum exemplo aqui no blog!

Por fim, reforço a observação de que esse processo de iteração deve ser feito rapidamente, com ciclos mais curtos possíveis. Não tomem a velocidade de iteração desse blog como exemplo para aplicação em um produto.

Como já discutido em posts anteriores, o processo de Customer Development serve para guiar a Startup na tarefa de “encontrar o seu negócio”, através de iterações ágeis e uma estrutura de custos enxuta. Até encontrar o Product/Market Fit, a Startup opera no modo “Aprendizado” ao invés de focar na execução e crescimento.

Esse aprendizado provém das experimentações dos clientes com o MVP e das diversas formas de feedback que podem ser coletadas (entrevistas, testes de usabilidade, métricas diversas, etc.). Para facilitar e “padronizar” parte desse processo, Sean Ellis e o pessoal do KISSmetrics desenvolveram uma ferramenta que permite mensurar o Product/Market Fit e extrair informações importantes sobre a percepção dos usuários com relação ao produto.

Em síntese, essa ferramenta – batizada de Survey.io – é uma rápida pesquisa para ser aplicada a diferentes grupos de usuários de tempos em tempos. Mais importante do que a ferramenta em si, as perguntas da pesquisa foram elaboradas de forma a extrair pontos fundamentais para análise de engajamento do usuário, benefício percebido e posicionamento do produto.

Para exemplificar sua aplicação, montei uma pesquisa de avaliação do “produto” blog Manual da Startup. Peço que façam a avaliação não só para me fornecer feedback, mas principalmente para experimentar o questionário, já que a sua adaptação para qualquer outro produto é muito simples.
Obs1: leva apenas 3 minutos!
Obs2: é importante responder a pesquisa antes de ler o resto do post.

Clique aqui para responder a pesquisa

Utilizei o SurveyMonkey para montar a pesquisa, já que o Survey.io ainda não permite a customização de perguntas (nesse caso, precisei apenas traduzi-las). Para adaptá-la, basta “copiar” a pesquisa e trocar o nome do produto nas perguntas.

Como aplicar a pesquisa

Sugere-se que a pesquisa seja aplicada apenas com usuários recorrentes do produto (utilizaram mais de uma vez dentro de um mês, por exemplo), e que seja aplicada em lotes superiores a 50 pessoas para começar a ter uma relevância estatística (veja aqui dicas de como trazer usuários para o produto). Caso não seja possível ter esse leque em mãos, um grupo menor poderá ainda assim oferecer informações qualitativas relevantes.

Apesar de ser fácil “espalhar” de uma só vez o convite aos usuários para responder a pesquisa, elaborar os convites individualmente traz um índice de respostas muito maior do que um email genérico para todo mundo. Em troca de uma maior participação, vale oferecer aos usuários um incentivo, tais como um trial gratuito, descontos mais longos no preço do produto e até brindes diversos. Lembrando que antes do Product/Market Fit, o ROI de qualquer ação que envolva tempo ou dinheiro deve ser mensurado por Aprendizado Validado sobre os Clientes.

O blog Venture Hacks fez uma entrevista com o Hiten Shah do KISSmetrics para esclarecer melhor os porquês de cada pergunta da pesquisa e como elas ajudam a extrair as informações relevantes para análise. Separei os principais trechos abaixo junto com algumas observações pessoais:

- Pergunta 1: Como você descobriu o produto?
Serve para descobrir qual foi a origem daquele usuário. Pode complementar as ferramentas de analytics se combinado com filtros de grupos de usuários de acordo com os resultados da pesquisa. (ex. fulanos que estão vindo da fonte X tendem a perceber o produto como Y)

- Pergunta 2: Como você se sentiria se o produto não existisse mais?
Essa é a pergunta-chave de toda a pesquisa. Serve para medir quantitativamente o percentual de usuários que ficaria muito desapontado se o seu produto não existisse. Como já escrevi anteriomente, Sean Ellis acredita que o produto encontrou Product/Market Fit quando esse índice é maior do que 40% (para produtos B2B, geralmente é melhor exigir um nível mais alto neste percentual). Essa resposta também é um dos elementos que melhor auxilia na aplicação de filtros sobre os resultados da pesquisa, já que é possível separar por grupos de usuários que acreditam que o produto é um “must-have”, “nice-to-have” ou “not important”. Algumas implicações disso serão vistas a seguir.

- Pergunta 3: O que você usaria como alternativa se o produto não existisse mais?
Permite avaliar em qual “ambiente” os usuários acreditam que o produto se encaixa, e quais outros produtos (ou outras formas de resolver o mesmo problema) são percebidos como concorrentes. Essa resposta é uma das mais importantes para ajudar a estabelecer o preço do produto, já que mesmo que não haja concorrente direto, pode-se levantar o custo da “forma atual” de se resolver o problema.

- Pergunta 4: Qual é o principal benefício que você tem recebido do produto?
Outra questão fundamental, pois auxilia a entender qual é de fato o problema do cliente que está sendo resolvido. Essa resposta é ainda mais útil se acompanhada do filtro dos usuários que consideram o produto um “must-have”, o que possibilita descobrir qual é a principal percepção de valor dos usuários “apaixonados”. Quando for identificado um padrão, essa resposta vai auxiliar imensamente na otimização da mensagem do produto.
Além disso, essa percepção de valor também é importante na hora de implementar o modelo de negócios do produto, especialmente para o caso do produtos Freemium, já que um dos erros mais comuns de estratégia de monetização é colocar no componente Free features que são essenciais para o usuários, e cobrar na parte Premium coisas que são dispensáveis, resultando em uma baixa conversão e retenção.

- Pergunta 5: Você já recomendou o produto para alguém?
Além de identificar se o produto vale uma recomendação (em alguns modelos de negócio, isso é essencial), caso afirmativa essa resposta auxilia a entender como os usuários descrevem o produto. É uma outra forma de ajudar a entender e otimizar a mensagem que o produto deve passar.

- Pergunta 6: Que tipo de pessoa você acredita que mais pode aproveitar o produto?
As respostas aqui ajudam a refinar melhor qual deve ser o público-alvo do produto, especialmente se a apresentação do produto ainda está muito baseada em features horizontais, sendo então possível identificar nichos verticais onde o produto se aplica melhor. Essa análise fica mais completa se combinada com o filtro de origem do usuário.

- Pergunta 7:  Como posso melhorar o produto para atender melhor suas necessidades?
Essa pergunta ajuda a identificar qual deve ser o roadmap de desenvolvimento do produto (melhorias no MVP). Porém, antes de sair acatando qualquer feedback dos usuários, é muito importante identificar um caso de uso comum para os usuários “apaixonados”, e então orientar o desenvolvimento para melhorar esse benefício principal percebido por eles. Essa pergunta também é uma das principais fonte de sugestões para melhorar o índice de usuários que consideram o produto um “must-have”. Para isso, basta filtrar as respostas pelos usuários “nice-to-have” e identificar as melhorias pedidas por eles, desde que o caso de uso seja similar ao dos usuários “must-have”.

- Pergunta 8: Você se importaria se eventualmente nós entrássemos em contato contigo por email para tentar entender melhor algumas de suas respostas?
Essa pergunta é bastante auto-explicativa, e em geral as pessoas dos grupos “nice-to-have” e “must-have” tendem a deixar o email à disposição. Esse contato é importante não só para esclarecimentos e interações futuras mais profundas, mas também para iniciar um trabalho de CRM com os early adopters com coisas simples (ex. avisando o usuário de que determinada melhoria que ele pediu foi implementada).

Como observação final, vale reforçar que essa pesquisa não substitui as outras formas de feedback, mas condensa uma boa combinação de dados qualitativos com uma métrica fundamental: a quantidade de usuários que acreditam que o seu produto é um “must-have”. Mantendo isso em mente, é possível fazer adaptações ao modelo para identificar e auxiliar na tomada de decisão sobre questões específicas de cada negócio, caso necessário.

Se formos resumir o processo de Customer Development em poucas palavras, podemos definir que ele se propõe a diminuir o risco inerente a qualquer Startup através de testes e buscas de provas reais no mercado das premissas do negócio envisionado pelo empreendedor. Como já relatei aqui no blog, o primeiro desafio da Startup é encontrar a combinação Problema/Solução para o produto, e isso se dá através de um processo iterativo em torno do Minimum Viable Product (MVP).

No entanto, para conduzir os diferentes experimentos não basta apenas construir o MVP. As pessoas não encontram magicamente o produto. É necessário um esforço para trazer os primeiros clientes/usuários e criar massa crítica para poder aprender e evoluir na direção certa. Nesse post descreverei alguma técnicas para como atraí-los e inseri-los no loop de aprendizado.

Loop Fundamental da Lean Startup

Vale lembrar que há duas abordagens complementares para que esse aprendizado ocorra: as análises qualitativas, derivadas especialmente de entrevistas com usuários e potenciais clientes, e as análises quantitativas, derivadas de estatísticas extraídas sobre a reação do público à apresentação do produto e ao uso do mesmo. Portanto, antes de trazer os primeiros usuários para o MVP, é necessário implementar um sistema mínimo de métricas para que se possa levantar dados de uso e informações de contato dos early adopters.

Por exemplo, supondo que o MVP do seu produto seja composto de uma landing page explicativa com uma chamada para teste do produto, uma página de cadastro, e por fim, o ambiente do produto em si. Assim é importante saber, para uma determinada fonte de tráfego:

1) qual é o número de pessoas que chegaram à landing page;
2) qual é o percentual dessas pessoas que se interessou e foi para a página de cadastro;
3) qual é o percentual dessas pessoas que efetivamente completou o cadastro;
4) qual é o percentual dessas pessoas que experimentou o produto;
5) qual é o percentual dessas pessoas que retornou ao produto.

O sistema mínimo de métricas deve prover respostas as essas questões estatísticas, assim é possível iterar (adicionando features, modificando a landing page, etc.) e avaliar os resultados objetivamente, comparando-os com o “lote” anterior. Essa técnica de análise por lotes (Cohort Analysis) será essencial na fase pós-Problem/Solution Fit e é algo que tratarei em mais detalhes futuramente aqui no blog.

Nesta fase pré-Problem/Solution Fit, as análises qualitativas são ainda mais importante do que as quantitativas. Por exemplo, os números podem te dizer que apenas 5% das pessoas que chegam a landing page passam para a página de cadastro, mas há pouco ou nenhum insight sobre o porquê do abandono prematuro desses 95%, ou mesmo do que chamou a atenção dos 5% que passaram para o cadastro (muitas vezes o benefício percebido não tem nada a ver a mensagem que foi cuidadosamente preparada…).   Portanto, a melhor maneira de aprender de fato nesta fase inicial é através de entrevistas e pesquisas com potenciais e atuais usuários do produto. Por isso é importante levantar as informações de contato dos usuários e eventualmente pedir autorização para um contato futuro.

Geralmente isso é feito através de um simples formulário de sign-up, que deve conter uma quantidade e tipos de campos que não “assuste” o usuário, mas que ao mesmo tempo forneça um conjunto de informações úteis para que se possa saber a sua procedência (os formulários da Hubspot são um bom exemplo desse balanço). Já para o caso de produtos em estado Beta fechado, é comum os usuários serem convidados para responder uma pequena survey antes de serem selecionados (confira os exemplos da Performable e KissMetrics).

Feito o setup do sistema de métricas e dos formulários para obter informações de contato, é hora de trazer pessoas para o MVP. Há diversas técnicas para isso (não pretendo esgotar o assunto aqui), e enquanto algumas delas favorecem as análises quantitativas, outras favorecem o contato com pessoas-chave que podem trazer insights qualitativos decisivos.

A forma mais rápida e prática para se trazer um fluxo contínuo de pessoas é através de anúncios em ferramentas de busca (SEM), principalmente no Google Adwords. O Eric Ries escreveu há algum tempo um post interessante sobre como fazer SEM com US$5,00/dia.  A ideia básica do post era que, se você configurar sua campanha para limitar os seus gastos no Adwords a US$ 5,00/dia, e se  conseguir pagar um CPC de até US$ 0,05 por palavras-chave relevantes para o seu negócio, é possível trazer 100 novas pessoas por dia para o seu MVP, o que garante um novo lote diário de potenciais usuários para experimentação e feedback para iteração com o produto. O interessante é que, se bem escolhidos os termos de busca, essas pessoas já tendem a ter um interesse maior ao que você vai oferecê-las, aumentando assim o indíce de conversão dessas 100 pessoas/dia em usuários de fato (de nada adianta trazer tráfego que não tem nada a ver com o público que você está procurando).

No entanto, não são todos todos os tipos de negócio que conseguem implementar essa mecânica devido às seguintes limitações:
* O Adwords pode não ser de fato um bom canal para trazer clientes para o tipo de produto;
* O posicionamento e a melhor mensagem do produto não são conhecidos. É difícil criar bons textos de anúncios e landing pages sem um bom conhecimento da combinação Problema/Solução;
* O CPC para determinadas buscas já tem um preço bastante elevado, o que impossibilita a criação desse fluxo de 100 pessoas a apenas US$5,00/dia. Esse é um grande problema que por vezes inviabiliza o uso da técnica, especialmente para os empreendedores ainda sem capital semente ou VC;
* Pode haver casos onde o CPC não é alto (não há muita competição), porém o volume de buscas também não é alto, o que impossibilita “gastar” os US$ 5,00 ao dia;
* Somente com os usuários provenientes das buscas, o bounce rate é alto e há pouco conhecimento sobre o porquê dos usuários “abandonarem” o funil já na primeira etapa.

Ainda com essas limitações, vale a pena explorar bem o Adwords em cima desse conceito de criar um fluxo contínuo de pessoas para o MVP. Mesmo se não chegar nesses números de 100 pessoas a US$5,00/dia, faça o que for possível para otimizar as campanhas com técnicas básicas de Links Patrocinados, mas sem “emburacar” na ferramenta nesse momento, já que o objetivo ainda não é promover o produto (para quem não está familiarizado com o Adwords, vale conferir o Centro de Aprendizagem do próprio Google). Se o produto for voltado para o mercado internacional, também vale a pena testar anúncios em outras redes, como Bing, Facebook ou StumbleUpon.

Listo abaixo outras opções para atrair pessoas para o MVP. Essas técnicas podem não vão trazer o mesmo volume da mecânica acima, mas usam ferramentas gratuitas e que tendem a ser muito valiosas para análises qualitativas:

-> Produção de material educativo: Esse é o componente central do “Marketing de Atração” (Inbound Marketing) e é fundamental para dar mais credibilidade e resultados às outras técnicas abaixo. Resume-se a produzir conteúdo relevante para o seu público e promovê-los através de blog, Twitter e outras ferramentas de social media. Essas ferramentas (blog, twitter, etc.) são excelentes a médio/longo prazo, mas têm dificuldade para trazer resultado imediato. Por isso, fazer um eBook ou seminário (Webinar) é uma boa alternativa, pois eles tendem a se espalhar mais rápido e trazer mais prospects a curto-prazo;

-> Contatos 1 a 1: Levantamento de potenciais clientes em listas, grupos de discussão, comunidades, entidades de classe, etc. Similar ao trabalho que faz um vendedor, porém a aproximação que deve ser feita é completamente diferente, já que o objetivo é uma entrevista, e não uma abordagem de venda. Nestes casos o material educativo descrito acima pode ser uma boa ferramenta de introdução para dar credibilidade na abordagem;

-> Busca de posts e comentários em blogs: Similar ao procedimento anterior, mas tem um valor extra para identificar os thought leaders do segmento, pessoas que além de serem fontes valiosas de opiniões sobre o produto e o problema do mercado, também podem indicar o seu material educativo para outros potenciais clientes, aumentando significativamente a distribuição;

-> Monitoramento no Twitter: Através da busca no Twitter, é possível monitorar  a aparição de qualquer comentário que seja relacionado ao seu produto, concorrentes e principalmente ao problema que o produto está disposto a resolver. Vale interagir (bem cuidadosamente) com esses usuários através de replies ou mesmo seguindo-os no Twitter, já que eles recebem um email quando isso acontece (e isso tende a gerar pelo menos “uma conferida” no seu perfil). Como o nível de Spammers já está bastante alto, promover o material educativo ao invés do seu MVP vai aumentar bastante a eficiência dessa abordagem.

É possível perceber que essas e eventuais outras técnicas são muito similares às técnicas recomendadas para o Marketing de qualquer produto na Web, porém devem ser ajustadas para ter um caráter investigativo e não de promoção do produto. De todas as táticas para chamar a atenção, a única que não é uma boa ideia para se utilizar nesse momento é a assessoria de impresa (PR). Falarei mais sobre essa questão em um post futuro, mas a intenção é adiar ao máximo o lançamento formal do produto do ponto de vista do Marketing, já que esse é um “evento sem-volta” em termos de posicionamento e capitalização da exposição.

Alguma ideia a mais para trazer pessoas para o MVP? Adicione nos comentários!

Para descobrir a combinação Problema/Solução para o seu produto, a Startup deve estabelecer um processo iterativo que permita um aprendizado constante sobre os clientes e outras premissas do negócio. Esse processo é uma combinação de experimentações práticas com investigações qualitativas que buscam extrair dados para comprovar as hipóteses dos empreendedores, bem como as nuances e “porquês” que estão por trás do comportamento dos clientes. No centro dessa experimentação está o conceito do Minimum Viable Product (MVP).

O MVP tem como definição “o mínimo conjunto de funcionalidades que permite uma ação e aprendizado sobre os clientes ou usuários”. Sua origem remete ao mantra release early, release often das metodologias ágeis de desenvolvimento, prática que coloca o feedback real dos usuários como norte da evolução do software. Em termos de estratégia geral para o lançamento de produtos, também são vários os defensores desta abordagem. (alguns exemplos aqui, aqui e aqui)

No entanto, o MVP vai além da prática agile comum em dois pontos principais. Primeiro, a preocupação principal do MVP não é colher sugestões gerais para o produto, mas sim provar a visão inicial do empreendedor. Parafraseando Steve Blank, Customer Development não é um Focus Group. Segundo, além de testar a utilização do produto e suas features, o MVP também serve – e deve ser usado – para testar as demandas do mercado com relação ao produto. Ou seja, para determinadas iterações, o objeto do experimento não será o software em si, mas outros componentes que permitem validar outras hipóteses do negócio.

Por exemplo, o MVP pode tomar forma de uma campanha de anúncios no Google Adwords combinada com a criação de diferentes landing pages para testar a reação dos consumidores sobre diferentes tipos de chamadas para o benefício principal do produto. Ou então, split tests para estudar qual a melhor opção de pacotes de preços/funcionalidades do produto.  Ou então, uma apresentação em ppt para guiar uma série de entrevistas com potenciais clientes. Ou então, uma chamada fake para uma nova funcionalidade  no software só para testar a receptividade dos usuários atuais. E por aí vai… Resumindo, o MVP toma qualquer forma que seja necessária para garantir um aprendizado relevante que ajude a Startup a caminhar em direção ao Product/Market Fit.

Portanto, mais do que a forma específica que o MVP toma para um determinado experimento, o mais importante é a criação da cultura de experimentação que permite o aprendizado de uma forma lean, gastando a menor quantidade de recursos e tempo possível. Deixo duas frases abaixo que reafirmam essa questão do processo:

“Entrepreneurship in a lean startup is really a series of MVP’s.” – Eric Ries

“You can’t identify one thing and then stop talking to your customers and go build.  Because you’re not really building a product – you’re building an environment that supports increasingly educated guesses.” – Cindy Alvarez

Interiorizada a necessidade do processo, resta responder a questão: o que construir e testar primeiro? Essa resposta não é simples, e está muito relacionada ao tipo de negócio da Startup e quais são suas hipóteses mais importantes e questionáveis. Em linhas gerais, para produtos corporativos de alto valor agregado, a recomendação inicialmente é testar a demanda principalmente através de apresentações e entrevistas com potenciais clientes. Para produtos voltados para pequenas/médias empresas ou para o consumidor final, testar a demanda via Web também é essencial (por landing pages, formulários de conversão, etc.), mas dependendo do caso os testes da experiência com o produto também passam a ser importantes. Já para produtos B2C onde o modelo de negócio é venda de publicidade, ou seja, exigem a adoção de larga escala de usuários, os MVPs devem caminhar mais fortemente em direção à construção do próprio produto, algo que Andrew Chen cunhou como Minimum Desirable Product.

Definir o que deve ser o próximo MVP a cada iteração é uma arte, não uma ciência.

Para ilustrar melhor, esse post do Venture Hacks traz alguns exemplos de MVPs bastante interessantes. Deixo abaixo também um vídeo e os slides de uma apresentação do Eric Ries sobre o tema.

Até a Startup estar pronta para passar para a fase de crescimento, o processo de Customer Development pode ser dividido em duas etapas, com preocupações principais distintas. A primeira etapa, a qual Steve Blank denominou Customer Discovery, tem como objetivo transformar as principais hipóteses do negócio em fatos, ou seja, essencialmente provar que um determinado mercado possui um Problema, e que a sua Solução (Produto) atende a essa necessidade dos clientes ao custo proposto. Na segunda etapa, chamada Customer Validation, o objetivo é encontrar um modelo de negócios escalável para o produto.

Dependendo do tipo de negócio, essa comprovação necessária para passar o Customer Discovery pode tomar várias formas. Por exemplo, para o caso das Startups visando o mercado corporativo (produtos de alto valor agregado), a afirmação que Steve Blank faz em seu livro é que tendo cerca de 3 a 5 empresas assinando uma Carta de Intenções de Compra do seu produto seria evidência suficiente para se passar para a próxima etapa. Já para Startups Web (B2C ou B2SB), Sean Ellis usa como indicador o percentual de usuários que ficariam muito desapontados se o seu produto não existisse. Segundo ele, se esse número for maior que 40%, a Startup já encontrou a combinação Problema/Solução (Problem/Solution Fit). A figura abaixo ilustra o modelo resumido da Startup Pyramid do Sean Ellis, onde a fatia de baixo representa o Customer Discovery para Startups Web.

Startup Pyramid do Sean Ellis (versão resumida)

(Obs. Na verdade, como mostra a figura, Sean Ellis utiliza o termo Product/Market Fit para definir esse estado onde o indicador de “usuários que ficariam muito desapontados sem o produto” é maior que 40%. Aqui no blog manterei a definição de Product/Market Fit usada pelo Steve Blank, que é encontrar um Modelo de Vendas Repetível e Escalável. Determinadas Startups chegam ao ponto de encontrar o Problem/Solution Fit para seu produto, porém ainda não possuem um modelo escalável de aquisição de clientes, que é exatamente o aspecto que Sean Ellis trabalha na parte Transition to Growth da sua pirâmide acima.)

Resumindo, encontrar essa combinação de Problema/Solução (Problem/Solution Fit) deve ser a preocupação principal do empreendedor nos momentos iniciais da Startup.

O primeiro passo do processo de Customer Discovery é externalizar as Hipóteses, ou seja, as premissas pelas quais o negócio será tocado. É importante gastar um tempo refletindo especialmente sobre o público-alvo, sua necessidade, como o produto vai atendê-la e qual o modelo de negócio previsto (preço do produto, custo de aquisição de clientes e seu lifetime value), nem que seja ao estilo “conta de guardanapo de boteco”. (Disclaimer: proponho uma reflexão, não escrever um Plano de Negócios)

Os itens abaixo sugerem algumas ideias de perguntas a serem respondidas nesta fase:

- Produto: Quais são as features imaginadas? Quais é o benefício principal entregue pelo produto? Qual é o roadmap de desenvolvimento esperado? Há custos indiretos da adoção do produto (ex. treinamentos, infra-estrutura, etc.)? O produto é auto-suficiente ou precisa da adoção de outros complementares? Propriedade Intelectual é algo relevante neste caso? 
- Cliente e Problema: Qual é o perfil do público-alvo? Quais são as características principais desse(s) segmento(s)? Qual recorte desse segmento representaria os early-adopters? Quem toma decisão, quem compra, quem influencia e quem usa o seu produto dentro da empresa (importante especialmente para produtos corporativos)? Qual é o problema que esse público tem que o produto pretende solucionar? Para esse público, o produto é uma aspirina ou uma vitamina? Qual é o Retorno sobre Investimento (ROI) que os clientes podem esperar para o produto? Qual é o menor conjunto de features que atenderia o problema principal desse público? Quão grande é esse nicho de mercado que pretende ser explorado (projeção preferencialmente bottom-up)?
- Preço e Distribuição: Como é o processo de compra do seu produto? De forma direta ou por intermediários? Caso haja formas indiretas de vendas, quais são os diferentes canais imaginados? Quais são os custos diretos e indiretos esperados para cada canal? Quais são os benefícios esperados para os intermediários? Se há algum produto semelhante ao seu no mercado, quanto custa? Se não, como os potenciais clientes estão resolvendo o problema hoje e quanto eles estão pagando por isso? Quais são os planos e pacotes imaginados? Qual é a divisão de receita dentro de cada elemento dos diferentes canais de distribuição?
- Criação de Demanda: Como os usuários vão saber do produto? Propaganda? Boca-a-boca? Através de parceiros? Outros? Destes anteriores, qual deve ser o principal canal de geração de demanda? Quem são as pessoas ou empresas mais influentes para o seu público-alvo? Qual a mensagem “ao redor do produto” que pode ressoar com eles? Que tipo de conteúdo pode ser produzido para alavancar demanda via Inbound Marketing? Como é o processo de geração de oportunidades de negócio (leads) do seu produto?
- Tipo de Mercado (Market Type): O produto se encaixa em um novo mercado (não há nada parecido hoje), em um ambiente competitivo de um mercado existente (vários players), ou é uma nova segmentação por preço ou nicho de um mercado existente?  Para mercados existentes, qual é o posicionamento único que o seu produto propõe? Para mercados resegmentados, qual é o público que ainda não consome o produto devido a questões de custo ou falta de features específicas? Para novos mercados, o que fará os clientes perceberem o problema e começar a comprar/usar o produto? Qual é a curva de adoção esperada? Há reservas suficientes na Startup para aguardar essa adoção se concretizar?
- Competição: Quem são os concorrentes diretos do produto (mesma proposição de valor)? Caso não haja produtos similares, quem são os concorrentes indiretos (maneira atual de se resolver o problema)? Em que o seu produto é diferente: preço, features, simplicidade, canal de distribuição, etc.? Quão grande é a barreira de entrada no mercado atualmente? O que pode ser feito para evitar ou minimizar o impacto de novos entrantes?

O próximo passo é testar essas hipóteses e buscar transformá-las em fatos, neste momento focando prioritariamente nas três primeiras categorias (Produto, Cliente e Problema). Para produtos corporativos, o Four Steps to the Epiphany traz o passo-a-passo detalhado para ser percorrido pelas Startups, como mostra a figura abaixo:

Para Startups de Web, o processo é muito mais iterativo e apresenta uma gama maior de possibilidades. No entanto, como não há caixas bem definidas (como as do modelo acima), o avanço não fica tão claro na cabeça do empreendedor. Por isso é importante definir métricas e fazer experimentações diversas para analisar o impacto. Além das métricas, é essencial um contato constante e individual com os potenciais clientes, principalmente nesta fase onde o objetivo é encontrar o Problem/Solution Fit. Entrevistas presenciais (ou por telefone) podem trazer insights que nenhuma pesquisa online ou análise de planilha traria. Métricas são importantes, mas não o suficiente.

No centro dessa experimentação está o conceito de Minimum Viable Product (MVP), que é a versão do produto que permite à equipe coletar a máxima quantidade de aprendizado validado (fatos) com o menor esforço possível – e mais importante, da forma mais rápida possível.  O próximo post aqui no blog será dedicado a explorar com detalhes o que é o MVP.

Em suma, a experimentação pode ser definida por esse ciclo iterativo:

1) Identificar hipótese principal a ser testada;

2) Definir e construir o próximo MVP;

3) Rodar testes qualitativos e quantitativos (surveys, entrevistas, A/B testing, campanhas Adwords, testes de usabilidade, etc.);

4) Conclusões e revisões das hipóteses.

Essa iteração em torno dos MVPs se encaixa ao conceito do Loop Fundamental da Startup apresentado no post anterior sobre o que é a Lean Startup (imagem abaixo). Apesar do critério de saída dessa fase de Customer Discovery ser definido por encontrar a combinação Problema/Solução, esse Loop iterativo continuará sendo útil mesmo na fase de Execução (crescimento) da Startup, ajudando a criar e manter a cultura de uma empresa baseada em fatos e não em opiniões.

Ps. Tenho publicado aqui posts mais densos e longos do que é a “recomendação geral” para um blog. O que vocês acham? O tamanho está razoável ou devo tentar quebrar ou resumir melhor os posts? Comentários e sugestões sobre o formato e conteúdo são muito bem-vindos!