Manual da Startup

Para aumentar um pouco a frequência dos posts aqui no blog (e não deixá-lo parado quando a “correria tá pegando”), resolvi começar a compartilhar as anotações que faço de alguns vídeos, podcasts ou livros relevantes. Publicarei esses posts dentro da categoria Notes.

Para inaugurar a categoria, escolhi o Webinar da Hubspot que vi recententemente, onde os fundadores Dharmesh Shah e Brian Halligan compartilharam suas experiências de gestão, estratégia e marketing que vêm dando certo desde o lançamento da empresa.

Como referências complementares, eles publicaram recentemente o livro Inbound Marketing (sobre o qual também pretendo fazer um resumo logo), e o Dharmesh escreve há um bom tempo o excelente blog OnStartups.

Aqui está o link para quem quiser conferir o Webinar na íntegra, enquanto os slides estão ao final deste post.Vamos às anotações:

O Webinar é dividido em cinco partes: Ideia, Equipe, Dinheiro, Gestão e Marketing.

1) Ideia:

- Não busque seguir/copiar seus concorrentes por “comparação de funcionalidades” (o que o pessoal da 37Signals chamou de Feature Checklist Disfunction). O posicionamento do novo produto muitas vezes pode ser simplificar ou mesmo enfatizar outros atributos diferenciados. Como exemplo, o iPod buscou mais simplicidade e a experiência completa de se achar e comprar músicas (iTunes), ao invés de tentar absorver todas as funcionalidades dos MP3 players que existiam à época.

- Muitas vezes a sua fonte de inspiração pode ser a forma atual de se fazer as coisas, especialmente se os seus concorrentes não estiverem atendendo uma parcela grande do mercado potencial visualizado.

-Não gaste tempo com Plano de Negócios. Ou pelo menos, saiba que ninguém vai lê-lo de fato. O que eles precisaram para levantar o primeiro round de investimento foi uma apresentação PPT com o pitch, um sumário executivo de uma página e uma projeção de fluxo de caixa de três anos para ilustrar as premissas e o tamanho esperado do mercado.

(mais referências: Jason Cohen em porque não escrever Plano de Negócios, dicas do Guy Kawasaki sobre pitch e sobre sumário executivo, e porque Mark Suster acha importante ter uma projeção financeira detalhada de três anos)

- Lição principal do livro Founders at Work: sua ideia inicial não importa tanto, ou seja, não gaste tanto tempo trabalhando secretamente na ideia. Várias das empresas bem sucedidas que conhecemos mudaram elementos importantes do negócio enquanto iam aprendendo com o mercado.

(mais referência: Eric Ries com o pivô em Startups)

- Escreva um blog, não um Plano de Negócios. O blog te permite desde o dia zero começar a coletar feedback do mercado, pois é mais fácil e rápido “vender” uma ideia em torno de um produto e mensurar a reação e engajamento. Além disso, permite construir uma audiência/comunidade, da qual uma parcela eventualmente fará parte dos clientes iniciais da empresa.

- Esqueça o “modo invísivel”. Coloque sua ideia e produto na rua o quanto antes.

2) Equipe

- Não seja um fundador-solo. Emocionalmente é muito difícil tocar uma Startup, e uma outra pessoa também é fonte de discordâncias que são fundamentais para evoluir as ideias e pontos de vista. Dois é o número ideal de co-fundadores, pois permite que as decisões sejam tomadas rapidamente e evita uma maior diluição inicial (pré-investimento) da participação dos fundadores na sociedade.

- Procure sinergia e complementariedade entre as competências e interesses dos fundadores, como ilustra a figura dos conjuntos abaixo:

- Priorize a contratação de pessoas mais generalistas, e não tão especialistas. O ambiente da Startup – ideia, produto, mercado – pode mudar radicalmente ao longo do tempo. Pessoas com mais competências horizontais tendem a se adaptar melhor a essas mudanças.

- Uma Startup dificilmente tem condições de competir por talentos apenas no quesito remuneração. Dado que a oferta de salário deve ser menor do que o top do mercado, procure ofertar outras coisas que tenham um poder de atração e retenção de talentos (ambiente e políticas de trabalho, stock options, tecnologias, etc.).

(mais referências: sessão “Ask Jason” desse episódio do TWiST)

- Experiência é importante, mas em geral sobrevalorizada. O mercado muda muito rápido e práticas que deram muito certo no passado podem não representar o sucesso daqui para frente. O importante é continuar aprendendo ao longo do caminho.

3) Dinheiro

- Preocupação #1: Não deixe acabar o dinheiro. Olho constante no fluxo de caixa.

- Para a rodada de angel investing, a modalidade de Convertible Debt é uma ótima alternativa, pois adia a necessidade de colocar o valuation em uma empresa que tem pouca ou nenhuma referência de performance financeira.

- Seja partindo de investimento de angels ou por bootstrapping, depois de atingir um nível de receitas mínimo (ramen profitability), o empreendedor deve se perguntar se ele deve ou não buscar Venture Capital. Sem VCs, a chance de se conseguir um retorno financeiro “modesto” aumenta (seja por venda ou dividendos), porém a chance de ter um hit e ganhar muitos milhões é bem menor, e nesse caso os VCs são fundamentais. No entanto, com VCs também há uma grande probabilidade do retorno financeiro pessoal ser zero. O gráfico abaixo ilustra essa dicotomia, sendo a linha azul representada pela empresa com VCs e a laranja pela empresa bootstrapper (ou eventualmente com angels).

Muita gente, incluindo o próprio Dharmesh, defende que o empreendedor de “primeira viagem” busque maximizar as chances de uma saída financeira que possa garantir tranquilidade pessoal para apostas maiores depois. No caso dos dois, a Hubspot é essa aposta maior, já que ambos tiveram esse evento de liquidez anteriormente.

- O jogo dos VCs é diferente do jogo dos empreendedores. Apesar de buscarem maximizar o retorno do investimento no portfolio, os VCs sabem que grande parte das Startups vai fracassar e, algum tempo depois do investimento, darão uma atenção muito maior apenas às empresas que forem mostrando potencial de “pagar” toda a carteira.

- É importante saber que o processo de captação de recursos é longo, desgastante emocionalmente e faz os empreendedores perderem o foco no desenvolvimento da empresa, tudo isso sem uma garantia de sucesso ao final.

4) Gestão

- É importante se manter otimista e contagiar a equipe com uma visão otimista do futuro, mas sempre mantenha um olhar atento à realidade do negócio.

- “In God we trust. All others must bring data”. Tome decisões mais baseadas em fatos ao invés de opiniões.

- Preste atenção nos gargalos da empresa. Em uma Startup é normal uma área (ex. Produto, Vendas, Suporte, Marketing) correr na frente da outra e se desenvolver mais rapidamente, mas é importante “puxar” as outras para acompanhar esse desenvolvimento de forma equilibrada.

-Perante o conselho e à equipe, seja transparente e objetivo. Defina as (poucas) métricas-chave de sucesso da empresa e monitore constantemente. Saiba o porquê delas estarem melhorando ou piorando a cada período.

(mais referências: Startup Metrics that Matter por Dave McClure e Designing Startup Metrics por David Skrok)

- Procure usar modelos e técnicas de gestão mais colaborativos, horizontais e flexíveis. O quadro abaixo mostra a distinção entre as práticas antigas versus o que é recomendado hoje.

5) Marketing

- A forma de se fazer Marketing está mudando radicalmente nos últimos anos. As técnicas tradicionais de interrupção dos consumidores (propaganda, telemarketing, SPAMs, etc.) estão se tornando cada vez mais ineficientes. As pessoas estão mais propensas e capazes de bloquear essas interrupções, enquanto encontram o que querem comprar via ferramentas de busca e recomendações em mídias sociais. O Inbound Marketing é um novo modelo de atuação que entende essa mudança.

(mais referências: Inbound Marketing)

- Crie conteúdo de qualidade, promova e interaja com o público e transforme o seu website em um Hub para a sua indústria. Maximize as chances de ser encontrado para as pessoas que têm interesse no que você tem a oferecer.

- Marketing costumava ser uma função dependente de capital (investimento em mídia). Agora, criatividade, relevância e comprometimento a longo prazo são muito mais importantes.

- Tanto o seu conteúdo quanto o produto devem ser notáveis (remarkable). Ideias que não são notáveis não se espalham.

(mais referências: Ideas that Spread Win por Seth Godin)

- Para a grande maioria das Startups, o Marketing é a principal barreira de entrada que se pode criar para diminuir o risco e impacto da entrada de novos concorrentes.

(mais referências: How to Build a Barrier to Entry with Inbound Marketing)

Livros recomendados

- The Blue Ocean Strategy

- The Art of the Start / Reality Check

- The Innovator´s Dilemma

- The Four Steps to the Epiphany

- Inbound Marketing

Até encontrar a combinação de Produto/Mercado escalável, as Lean Startups são organizações voltadas para o aprendizado, buscando transformar suas hipóteses sobre o mercado em fatos. Um dos passos iniciais desse processo de aprendizado é externalizar as premissas que os fundadores possuem sobre o seu negócio. Em um post anterior, ilustrei alguns tipos de perguntas que os empreendedores devem responder para auxiliar nessa geração de ideias e discussões sobre diferentes aspectos.

Esse exercício é interessante, mas por vezes pode acabar ganhando uma profundidade desnecessária em alguns pontos não tão relevantes no início. O objetivo principal dessa fase é o empreendedor conseguir articular sobre a pergunta mais importante: Qual é o modelo de negócio da Startup? Não por acaso, essa também é a pergunta número um dos investidores.

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Na semana passada, publiquei um texto com um modelo de pesquisa que tem como objetivo mensurar o grau de satisfação com o produto (Product/Market Fit) e ajudar a extrair dos usuários a percepção de valor principal e melhorias desejadas pelos mesmos. Como exemplo, lancei uma pesquisa tendo como “produto” o próprio blog Manual da Startup e convidei os leitores a respondê-las antes de explicar qual é a lógica e a motivação que está por trás de cada pergunta.

Nesse post vou mostrar os resultados da pesquisa, compartilhar a análise que fiz das respostas para cada uma das perguntas e listar os próximos passos que defini ao final do processo. Mais do que abrir os resultados dessa pesquisa especificamente, o objetivo desse post é dar um exemplo de como é possível fazer a análise dos resultados da pesquisa e extrair informações importantes para poder melhorar o produto, e então iterar novamente com os usuários.

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A convite da Aceleradora, fiz hoje na Campus Party (BarCamp Locaweb) uma palestra sobre Lean Startups. A apresentação cobriu os conceitos básicos e algumas ideias práticas de como agir antes e depois do Product/Market Fit, além de uma rápida sessão de Q&A. Compartilhos os slides abaixo:

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Como já discutido em posts anteriores, o processo de Customer Development serve para guiar a Startup na tarefa de “encontrar o seu negócio”, através de iterações ágeis e uma estrutura de custos enxuta. Até encontrar o Product/Market Fit, a Startup opera no modo “Aprendizado” ao invés de focar na execução e crescimento.

Esse aprendizado provém das experimentações dos clientes com o MVP e das diversas formas de feedback que podem ser coletadas (entrevistas, testes de usabilidade, métricas diversas, etc.). Para facilitar e “padronizar” parte desse processo, Sean Ellis e o pessoal do KISSmetrics desenvolveram uma ferramenta que permite mensurar o Product/Market Fit e extrair informações importantes sobre a percepção dos usuários com relação ao produto.

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Se formos resumir o processo de Customer Development em poucas palavras, podemos definir que ele se propõe a diminuir o risco inerente a qualquer Startup através de testes e buscas de provas reais no mercado das premissas do negócio envisionado pelo empreendedor. Como já relatei aqui no blog, o primeiro desafio da Startup é encontrar a combinação Problema/Solução para o produto, e isso se dá através de um processo iterativo em torno do Minimum Viable Product (MVP).

No entanto, para conduzir os diferentes experimentos não basta apenas construir o MVP. As pessoas não encontram magicamente o produto. É necessário um esforço para trazer os primeiros clientes/usuários e criar massa crítica para poder aprender e evoluir na direção certa. Nesse post descreverei alguma técnicas para como atraí-los e inseri-los no loop de aprendizado.
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Para descobrir a combinação Problema/Solução para o seu produto, a Startup deve estabelecer um processo iterativo que permita um aprendizado constante sobre os clientes e outras premissas do negócio. Esse processo é uma combinação de experimentações práticas com investigações qualitativas que buscam extrair dados para comprovar as hipóteses dos empreendedores, bem como as nuances e “porquês” que estão por trás do comportamento dos clientes. No centro dessa experimentação está o conceito do Minimum Viable Product (MVP).

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Até a Startup estar pronta para passar para a fase de crescimento, o processo de Customer Development pode ser dividido em duas etapas, com preocupações principais distintas. A primeira etapa, a qual Steve Blank denominou Customer Discovery, tem como objetivo transformar as principais hipóteses do negócio em fatos, ou seja, essencialmente provar que um determinado mercado possui um Problema, e que a sua Solução (Produto) atende a essa necessidade dos clientes ao custo proposto. Na segunda etapa, chamada Customer Validation, o objetivo é encontrar um modelo de negócios escalável para o produto.

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Nos posts iniciais desse blog, preocupei-me em fazer uma introdução mais conceitual – ainda que fundamental – para o entendimento do que se propõe o movimento das Lean Startups. Argumentei que o principal desafio das Startups é encontrar mercado para o seu produto visionário, que o modelo tradicional de desenvolvimento tem sido o responsável pela alta taxa de fracassos das Startups por alguns motivos bem conhecidos, e que há uma metodologia chamada Customer Development destinada a mitigar o risco de mercado associado à criação de qualquer produto de base tecnológica.

A Lean Startup é a forma prática de implementar a cultura de aprendizado necessária para as Startups, principalmente para o caso das empresas de software. Essa filosofia está ganhando cada vez mais corpo nos círculos de empreendedorismo tecnológico ao redor do mundo, especialmente em seu epicentro, o Vale do Silício, onde os efeitos da crise econômica têm refletido bastante na quantidade de Venture Capital disponível, o que consequentemente tem obrigado as Startups a serem muito mais eficientes e objetivas.

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A indústria de software é pródiga em criar processos e intensos debates sobre práticas de desenvolvimento de produtos. Nesse campo, não faltam conceitos e ferramentas para guiar os programadores, designers, gerentes de projeto, etc., independentemente de sua “ideologia”. Mesmo para projetos de bens físicos e manufatura (e até pela minha pouco usada formação de Engenharia), pude constatar que há à disposição do empreendedor um arsenal de ferramentas para gerenciar o aspecto técnico de uma Startup de tecnologia.

Por outro lado, não há o mesmo aparato para se desenvolver o lado mercado de uma Startup com essa natureza. A deficiência é mais evidente se os empreendedores são de formação na área tecnológica (grande maioria nesses casos). Inclusive, aqui no Brasil alguns programas de fomento – como o Prime da FINEP, por exemplo – reconhecem essa deficiência e tentam de alguma forma preencher essa lacuna.

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